不学习更好 - 優利貸

知识通常被认为是一种资产：经验，技能，技能，经过验证的策略。但是，对于领导者而言，这种知识的积累可能成为陷阱。多年来，获得的确定性，常规或思维模式常常成为创新的刹车。它们产生了偏见，自动主义，有时甚至是无意识的傲慢。悖论很简单：昨天使我们成功的原因可以阻止我们明天成功。

正是在这里，学习的概念开始发挥作用。不学习是要接受质疑他的确定性，放弃不再使用的东西，以解构他的心理模式以提出新的观点。

灾难，一门战略学科

您可能会认为腐烂是一个自发的过程，但这是一门完整的纪律。对于领导者而言，阅读文章或参加会议是不够的：有必要引起对他的想法和实践的质疑。

这种方法有几个目标：

某些方法或定罪是从过去的经验中继承而来的，但不再与市场的现实相对应。

通过解构他的心理模式，经理可以考虑他从未想过的解决方案。

灾难使得超越现有框架并促进创造力成为可能。

尽管有优势，但很难学习。几个障碍在通往领导者的路上。首先，这是一种自我和自豪感的案例，因为必须认识到，我们所知道的或我们所做的不再相关的事情似乎是羞辱的。

然后，有必要克服对变革的恐惧，因为学习涉及进入未知的恐惧，这会引起焦虑。

此外，有必要克服外部压力：投资者，董事会和团队通常会等待立即的结果，并可能将消失视为风险。

最后，有必要超越精神习惯，因为我们知道人的大脑倾向于保留常规和所获得的信念，即使不再适应这些信念。

了解这些制动器对于克服它们并建立真正的战略性学习过程至关重要。

为了使减少成为一种创新工具，必须是结构和故意的。几种方法有效：

经理必须培养提出困难问题的艺术： “如果我们错了怎么办？” »»»，，，， “我们阻止我们看到什么？” »»»，，，， “我们指导决定什么偏见？” »»»。这些问题打开了反射空间，并使破坏自动主义成为可能。

在新市场旅行，与其他部门的专家会面或参与完全不同的项目迫使大脑脱离通常的高管。

鼓励内部辩论，邀请员工公开矛盾管理。亚马逊或Netflix等一些公司系统地练习这些会议，以避免集体协议的舒适性。

实施质疑既定实践的试点项目可以快速学习有效和必须放弃什么。

系统地分析失败，以确定被认为是真实的事物，而不是。将误差转换为原材料以进行学习。

灾难不仅改变了公司。他改变了领导者，并发展了谦卑（接受我们没有所有答案），好奇心（不断地寻求了解新的模型，想法或技术），韧性（学会导致不确定性和利用变化的能力）和激发灵感的能力（一名领导者表明他的团队表明他的团队可能会自我改善，激励和联邦），）

在创新迅速的部门中，学习是一种战略杠杆。当今成功的公司并不总是最大或最富有的，而是那些知道如何放弃确定性和实验的人。

除了立即创新之外，减少的减少使管理者可以预测未来的转型。市场迅速发展，技术使既定模型和社会期望的变化感到不安。那些坚持确定性的人可能会消失。

经常识别弱转换信号的经理，质疑他们在市场上的假设，客户和技术，并制定灵活和适应性策略。

这就是将韧性公司与停滞的公司区分开来的。

灾难不仅与经理有关：必须将其纳入公司的文化。重视质疑，好奇心和实验的组织更有可能适应。