在集体想象中，投资者是加速器。它带来了资本，但也带来了网络，信誉，经验。它应该节省时间，避免错误，打开门。但是，实际上，一些投资者远没有帮助，减慢了他们资助的初创公司。通过他们的方法，要求或文化，他们创造了寄生虫执行的惯性。为什么这个悖论？以及如何及时检测到它？
目标的不对称
问题的核心通常是由于根本的差异：企业家的逻辑与基金的逻辑之间。一个人试图建立产品，市场，一个连贯的组织。另一个试图优化钱包，最大化回报，限制风险。
这种差异本身无毒。当投资者在不了解特殊性的情况下将自己的限制投射到公司时，他就会出现问题。它可以在产品准备就绪之前推动增长。它需要每周与实际周期没有联系的报告。他将策略定向到与初创企业背景无关的可比物品。结果：创始人花更多的时间来证明自己的选择是合理的，而不是执行他们。
决定超负荷
一些投资者安装了一种惊喜。他们在所有委员会中强加了自己的存在，干预招聘，评论每个弯曲的产生，想验证甲板的每张幻灯片。这种操作模式将关系转化为依赖性。创始团队，而不是决定和假设，而是不断预见“董事会会有什么想法”。
最终，这产生了两个有害影响：失去战略自主权和执行放缓。该组织是防御性逻辑的一部分，每个仲裁都成为谈判。操作直觉沉闷。测得的风险被瘫痪的审慎代替。
管理的逻辑不仅仅是信念
一些资金作为风险经理运作，而不是野心合作伙伴。他们对趋势做出反应，遵循市场信号，但不会带来任何愿景。他们通过模仿投资。一旦进入董事会，他们期望成果在没有帮助建立的情况下。他们没有挑战该策略，他们对此发表评论。
这种姿势可能适合在稳定的环境中。但是，在不确定性阶段 – 枢轴，危机，市场过渡 – 它变成了重量。这位企业家发现自己一个人必须说服被动对话者，他们从来没有麻烦理解模型的特殊性。缺乏一致性最终会减慢结构决策。
经验不足的重量
并非所有投资者都等于运营。有些从未开展业务。其他人只知道牛周期。缺乏真正的经验使它们理论上，有时是僵化。他们应用通用分析网格，导入的剧本，没有适应性。
没有直接复杂性经验的投资者会因形式主义过多而放缓。它强加了地上的过程，引入了过早遵守的文化，试图将创业公司转变为当时的中小企业。这种官僚主义的偏见杀死了内部动力并稀释了创新能力。
从一开始就校准了严重的关系
在许多情况下，问题出现在上游。创始人没有花时间评估投资者。他专注于基金声望的估价筹集的金额。但是他没有质疑支持，实际期望和日常操作模式的条件。
好的投资者不仅是一名金融家。它是一个成长伙伴，能够倾听，挑战，提出选择而不施加选择。他知道产品的时间性，接受不确定性，即使最初的计划不再成立，也支持团队。这种类型的关系是建立在相互要求的基础上的，而不是基于从属的。
战略糟糕的成本超过金钱
并非所有投资者都是加速器。有些人凭着他们的惯性，僵硬或对领域的理解不佳，成为刹车。他们削弱了治理，破坏策略并减慢动力学。确定这种风险需要更好地阅读投资者启动关系：超越资本，真正的一致性，倾听，成熟的水平是什么？
