对于几乎所有公司而言，可持续性已成为当务之急。通过大大加强贤惠的话语和长期的承诺，组织现在表现出渴望建立尊重地球，社区和后代的“多年生”模型。乍一看，这是值得称赞的承诺，但实际上，这并非没有矛盾或不正当影响。因为以不惜一切代价针对可持续性有时会窒息创造力和大胆，这是两个创新的基本引擎。
可持续性，一种自愿的理想…并确保
在当代管理语言中，可持续性通常是“安全”的代名词。它提供了令人放心的承诺：建立稳定的未来，避免风险，并保护公司，其员工和客户的利益。现在，将可持续性的概念刻在策略中，这是一个关键目标，远远超出了包括经济和社会生存能力的简单环境考虑因素。
这种痴迷是基于强烈的全球趋势：面对气候，社会和地缘政治不确定性，确保未来的愿望是必要的。投资者，消费者和公共当局需要提供可持续承诺的证明。结果：组织建立了重型控制过程，严格的标准，详细的社会和环境评估以及大理石中刻有的长期策略。
这种逻辑是良性的，但它也可以产生一种管理保守主义的形式：害怕失败，过度审慎，对现状的偏爱，损害创造性的风险。
创新喜欢大胆…和风险 –
相反，从定义上讲，创新是未知的冒险。它需要一种实验精神，质疑习惯的能力，倾向于超越已知边界的倾向。创新是接受失败，意外，干扰的一部分。
但是，通过寻求控制所有参数的可持续性文化可能被证明是这种胆量的障碍。当每个项目都必须在可持续性标准的棱镜中验证时，可以根据碳或社会评估评估的每个新颖性，可以强制自发性和创造力。
著名的初创公司“快速失败”，这种快速测试，失败和学习的能力在每个计划都受到苛刻的可持续性过滤器的框架中更难维护。
瘫痪敏捷性的“可持续”的悖论
另一个关键方面是将可持续性经常转化为运营实践的方式。为了确保可持续性，许多公司加强其治理过程，增加风险评估程序并增加内部官僚机构。
这种组织重度显然可以保证鲁棒性，实际上可以窒息敏捷性。但是，敏捷性是一种正弦的非创新条件，尤其是在快速变化的经济和技术环境中。
这个悖论特别是在大型公司中表现出来的：它们有投资可持续性的手段，也有使它成为束缚的诱惑。然后，创新成为一个“微妙的”使命，仅限于隔离的实验实验室，远非核心业务，并且经常与现实脱节。
“绿色”的诱惑和野心的稀释
这种对可持续性痴迷的另一个后果是围绕可持续发展的通信繁殖，有时与实际行动脱节。 “绿化”或EcoBlange已成为一种普遍现象：公司强调了他们的“负责任”形象，而没有深刻改变其操作方法。
这种现象可以阻止内部创新者：如果优先考虑沟通和合规性而不是激进实验，那么风险的口味就会减少。颠覆性创新引起人们的质疑，在我们寻求最重要的环境中以避免嗡嗡声或批评的环境中被接受。
反对渐进可持续性的激进创新
要做出的基本区别是激进创新和增量创新之间。可持续性通常会促进后者：逐渐改善现有产品和服务，减少已经到位的过程的环境影响，从而加强认证。
这些增量创新很重要，因为它们可以使模型适应可持续性的越来越多。但是他们还不足以应对我们这个时代的巨大挑战，这需要重大的技术，社会或组织破裂。
但是，这些破裂总是更具风险，在短期或中期的可持续性策略中更难构想。因此，对可持续性的痴迷扼杀了实际创新的野心，尤其是在新兴或有争议的主题上。
一种新方法：将可持续性纳入创新文化
而不是考虑可持续性和创新作为对立面，而是一条更富有成果的途径是调和它们。这意味着重新思考可持续性不是刹车，而是创新机会的来源。
一些公司已经理解：它们从项目设计阶段融合了可持续性原则，促进协作和敏捷的工作方法，并鼓励合理的风险。
他们的方法基于一种企业文化，可持续性是框架，但不是严格的约束。他们体验新的解决方案，测试原型，学习错误并不断调整策略。
一些具体的例子
在技术领域，一些初创公司开发了模块化产品，旨在持续，易于维修，环境影响较低。他们的经济模型基于质量和可持续性，但也基于不断的创新以保持竞争力。
相反，工业巨头有时被指控减慢破坏性的创新，而宁愿减少其范围以保护其生产渠道和形象。
这些紧张局势表明，可持续性不应成为固定变化的借口，而是相反，要发明创造价值的新方法。
领导与治理挑战
防止寻求可持续性杀害创新的关键也在于领导力。管理人员必须能够在控制和自由之间的安全性和大胆之间导航。他们必须鼓励团队进行实验，有时失败，同时保持对持久目标的清晰愿景。
治理模式必须发展以变得更加灵活，整合简短的决策周期并促进永久学习的文化。
