创新并非用于研究实验室或技术初创企业。当文化和实践适当地定向时，它都可以在所有公司中出现，无论其部门和规模如何。但是，许多领导人都在努力创造一个新想法自发发展的气候。以下是促进创造力和采用新思想的机制。
重新定义领导者的角色
创新不是从层次结构的顶部颁布的。成功地刺激创造力的经理人扮演着促进者的角色，而不是一个决定者。这不仅仅是支持新项目的问题，而是创建一个每个人都有合法提出想法的框架的问题。
积极倾听的领导者鼓励倡议并接受失败的风险促进了开幕式的气氛。然后，团队知道他们的建议将根据其真正的价值进行评估（而不是遵守既定习惯）。
一些公司将建立正常的非正式讨论时刻，何时员工可以在没有预先确定议程的情况下分享自己的反思。这些非正式空间可能成为真正的创新苗圃。
鼓励观点的多样性
创新通常诞生于不同学科或旅程的十字路口。在技能或经验方面，一个同质的团队将倾向于复制已知模式。但是，这限制了创造力。
欢迎各种配置文件，不同的路线，甚至是针对特定项目的外部合作者，都充实了反思。多样性不仅是社会资产，而且成为未发表解决方案的引擎。
但是，仅多样性是不够的。还必须建立一种重视不同思想的文化。驳回或嘲笑少数民族意见的会议迅速成为该倡议的刹车。相反，鼓励建设性辩论的环境将每个分歧转变为学习的机会。
建立有利于创造力的仪式
创造力不是仅在突然灵感的时刻出现的现象。它可以通过常规仪式来培养。一些公司组织每周的反思研讨会，内部黑客马拉松或“测试和学习”日，在那里团队可以自由探索新想法而没有立即绩效压力。
这些做法使得释放日常操作约束的思想成为可能。他们提供安全的土地进行实验，失败并重新开始。随着时间的流逝，这些仪式养成了一种习惯：创新成为一种自然的方法，而不是一个特殊的事件。
价值实验并接受失败
风险是创新不可或缺的一部分。但是，许多领导人仍然认为失败是惩罚的错误。这种方法减慢了主动性，并减少了测试的想法数量。
在创新方面取得最佳成功的企业正在实施从失败中学习的机制。每个非判定项目都成为与团队共享的有记录课程的来源。这种透明度将错误转化为价值，每个人都鼓励尝试新方法，而不必担心不成比例的制裁。
关键在于建设性失败与疏忽之间的区别。经理必须阐明实验和学习标准，同时保持高度严格和责任的高标准。
促进思想的流通
即使是最聪明的想法，如果他们不流传，也是不必要的。在许多公司中，信息在等级部门或孤岛中仍在划分。这样可以防止协同和限制横向计划。
数字工具可以提供帮助，但文化同样重要。促进服务中的交流，组织不同团队之间的定期会议和鼓励非正式的协作是有效的思想传播手段。
有时，小型简单动作（例如创建共同的讨论空间或专门针对新计划的内部新闻通讯的实施）可能会对集体创造力产生令人惊讶的影响。
思考
在企业的日常生活中，运营压力几乎没有倒影的空间。但是，创新需要时间进行探索，测试和调整。一些公司发现了原始解决方案：每周分配几个小时以个人项目或在其他部门提供临时任务。
这些认知自由的时期使员工能够摆脱常规并带来新的观点。及时的投资通常在很大程度上被严格生产框架中不可能的想法的出现所抵消。
奖励计划
奖励不一定需要是财务。识别，内部可见性和进步可能性是刺激创造力的强大杠杆。
强调提出创新甚至适度解决方案的团队或个人发出了一个明确的信号：公司重视该计划。这会产生培训效果：鼓励员工以不同的方式思考，因为他们知道自己的努力将得到认可。
一些领导人还使用指导或赞助系统来支持创新的项目领导者。这些设备增强了动力并允许持续学习。
在此过程中整合客户和合作伙伴
创新不仅在内部出现。客户，供应商或合作伙伴可以提供新的潜在客户。将这些利益相关者牵涉到产品或服务的开发中，可以测试想法，确定未满足的需求并预测趋势。
与客户组织合作会议或定期要求结构化反馈的公司具有很大的优势。他们可以快速调整提议，并与市场的现实保持一致。
发展创意技能
创新不仅是一个好主意的问题，而且还基于可以发展的技能。批判性思维，解决复杂问题，结合不同概念的能力是所培养的技能。
提供培训，实践研讨会和支持计划，可以增强团队产生和利用新想法的能力。目的不是将所有员工转变为发明者，而是创建能够使每个人都为创新做出贡献的能力。
测量和调整
即使在有利的环境中，也有必要遵循计划的结果并调整方法。定性指标，例如团队参与度或实施的新想法的数量，再加上定量指标，例如对销售或生产力的影响，使得可以校准努力。
创新不遵循线性轨迹。经理必须准备好修改流程，加强某些设备并放弃那些不起作用的设备。灵活性是创新成为反射而不是孤立事件的关键因素。
