在牵引力开始时，这家初创公司被带走了：加速招募，延长的路线图，三倍的目标。我们加薪，雇用，我们推出产品。该公司改变了规模，但尚未改变结构。首席执行官仍然是所有决定的中心。团队正在成长，过程不遵循。而且很快就重复了警报信号：能量减少，内部摩擦增加，递送周期减速。这家初创公司正在增长，但它用完了。
这是经常被低估的角色出现的地方：首席运营官。不是作为行政经理，而是作为可扩展性的建筑师。
全能首席执行官的神话
只要创业公司有十个人，首席执行官就可以监督一切。这是强制性通道：产品，金融，客户，招聘，策略。在短期内，这种中心主义是可以忍受的，但是一旦团队跨越20至30名员工，就变得难以忍受。决定放慢了速度。信息进展不佳。优先级被稀释。
首席执行官变成了瓶颈。而且，该公司没有提高速度，而是开始自我开启。在此阶段，Scaleer成为风险操作。不是因为缺乏市场，而是由于组织赤字。
COO，战略流动杆
好的公司不是“行政右臂”。他是可读性的保证者。他结构该公司，以便它可以增长 不取决于初始反射。它将直觉转变为系统，口语为一种方法，在过程中进行。
具体而言，他的角色是：
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- 设置 清除转向仪式 （每周期刊，产品优先级，交付率）。
- 正式的内部沟通以避免信息损失。
- 定义角色，责任，决策领域。
- 将策略的工具对齐（CRM，项目管理，数据）。
- 预测功能障碍在系统性之前。
他的目标不是放慢动作。这是为了让每个人都大规模地行事。
在法国仍然误解了角色
在法国，首席运营官的作用通常是模糊的，甚至与行政董事的作用混淆。有时降级为纯执行功能，很少将其集成为 战略合作社。但是，在美国或盎格鲁 – 撒克逊结构中，首席运营官在规模阶段至关重要。他是将机器保持压力下的人。
这种文化低估产生了一个隐藏的成本：在没有椎骨专栏的情况下成长的公司，在CEO上积累了心理指控，而规模的每次变化都会成为危机。
知道如何在正确的时间招募您的首席运营官
招募首席运营官的合适时机不是杠杆后或危机后。这是 结构增长的阈值 ：当出现第一个混乱信号时，团队指控超过了首席执行官的带宽，路线图延长了。
好的首席运营官不是创始人的克隆。这是它的补充。它带来了框架，没有刚性。方法，没有官僚主义。距离，没有惯性。他知道如何使团队讲话，没有政治就进行仲裁，而无需制动。
Scaleer没有增长。长大时它正在稳定。
太多的初创公司认为Safarer正在招聘。或乘以倡议。实际上， Scaleer将掌握新的复杂性，不会失去最初的清晰度。它知道如何在不燃烧团队的情况下重复更大范围的工作，既不会爆炸边缘，也不会稀释视野。
这需要一根操作的脊柱。招聘良好的首席运营官不仅可以加速执行。它保护熵的组织。它允许首席执行官再次成为战略家。他将一个团队变成了一家公司。
结论
首席运营官的作用很少被宣传，经常被误解，但在增长阶段绝对决定性。这不是奢侈品或公司姿势。一旦创业从工艺品进入彩排后，这就是关键功能。
没有首席运营官的Scaleer正在进行一场发芽的马拉松比赛。它给第一公里留下了深刻的印象。但这没有。
