成功通常以数字来衡量：营业额，市场份额，年增长，估值。更重要的是，这似乎是领导者和投资者的默契座右铭。但是，这种对“成功”和无限增长的痴迷提出了一个基本问题：真的持久吗？
尽管经济和环境氛围变得不确定，但危机正在繁殖，社会期望的发展，某些公司会重新检查这种逻辑。他们探索了新模式，可持续性和含义不惜一切代价优先于对扩张的痴迷。这些举措表明，有可能结合野心和可持续性，但我们必须知道如何深入重新思考成功的含义。
成长的暴政
从历史上看，增长已成为最终的绩效标准。经理人被认为有能力增加营业额或达到更雄心勃勃的基准。投资者本身可以养活这种逻辑，要求令人印象深刻的季度结果和上升的轨迹。
但是，这种无限的增长竞赛有代价。对于许多公司，它导致：
- 仓促的决定和冒险的扩张。
- 超负荷的团队因持续的性能压力而筋疲力尽。
- 公司的意义和身份丧失，该公司变成了生产机器而不是在任务组织中。
风险是，在疯狂寻求成功的过程中，公司忽视了使他们真正持久和赞赏的原因：质量，负责任的创新，信任与客户和员工的关系。
重新考虑成功
摆脱对增长的痴迷并不意味着放弃野心。这涉及以更广泛的方式重新定义成功。对于某些公司而言，成功现在是通过韧性，持久的能力，客户忠诚度或对公司的积极影响来衡量的。
一些初创公司选择逐步扩展，选择巩固其基础，而不是进行积极的征服。他们采用替代性能指标：社会影响，客户满意度，团队承诺。成功与绩效和可持续性的结合相比，成功的问题不是绝对数字的问题。
无限增长的幻想
无限增长的逻辑基于一个简单的假设：市场将继续增长，资源将保持可用，需求将始终遵循。但是现实证明了相反的情况。经济危机，快速的技术变化和环境极限表明，无限的增长是一个神话。
对于领导者而言，这种意识是基本的。鉴于扩张必须是持续的想法会导致有时甚至有时破坏性的决定。相反，接受增长可以是周期性，有限或定性的，这为更健壮和持久的策略打开了道路。
质量而不是数量
一种可持续的方法有利于深度到宽度。有些公司不必不惜一切代价将产品或市场倍增，而是选择专注于最擅长的事情。这种策略的一部分是受日本极简主义和基本设计的启发，使创造真实和持久的价值成为可能。
例如，苹果通过自愿限制其产品目录来关注优质和用户体验，从而建立了声誉。成功是基于满意度和忠诚度，而不是基于选择的无限积累。
可持续性经历了韧性
摆脱无限增长的逻辑也在增强弹性。一家不仅依赖快速扩张，而且知道如何适应市场变化，使其收入来源多样化并保持坚实基础的公司为危机做好了准备。
可持续发展时代的领导
为了使这种过渡成为可能，经理的角色是核心。这不仅是改变财务指标的问题，而且是改变企业文化的问题。领导必须：
- 价值质量和对简单性能的含义。
- 鼓励耐心和长期计划。
- 通过平衡野心和可持续性，并接受某些决策不会产生直接的结果来展示一个例子。
然后，领导者不再成为认可或数字的竞赛，而是一种持久和负责任的建筑行为。
负责增长的人类维度
摆脱成功的痴迷也需要照顾团队。永久性的生长压力会产生压力，倦怠和周转率。可持续公司了解到，人类成长，自主权，福祉 – 与金融增长一样重要。
像Basecamp这样的公司在软件领域都集成了这种方法。他们拒绝快速扩张，并确定健康的工作环境和强大的文化。结果：有动力，富有创造力和忠实的团队，能够产生长期持久的价值。
新兴的替代模型
越来越多的公司经历了逃避传统增长逻辑的模型。例如，我们观察到：
- 自愿限制规模的公司保持敏捷并保持文化。
- 衡量其在社会或环境影响方面取得成功的公司，而不是流失。
- 有利于控制生长周期的初创公司，每个扩展之间都有巩固的阶段。
这些模型表明，有可能结合野心和可持续性，但是我们必须接受不要盲目遵循“成功”的经典标准。
长期视觉作为指南针
重新定义成功需要清晰而持久的愿景。设法摆脱无限增长逻辑的公司并不满足满足直接市场需求的满足：他们预计会变化，投资质量并建立稳固的基础。
这种方法需要勇气。有时，它涉及拒绝快速增长的机会来保护DNA和公司的价值。但是，正是这种能力将可持续性公司与在疯狂竞赛中筋疲力尽的公司区分开来。
