在一家初创公司中，前十名员工不是资源。这些是基础。远远超出了他们的职位描述，他们定义了公司的工作方式，决定，交流和发展的方式。他们的选择，怀疑，表演方式迅速成为隐性标准。他们不满足于执行：它们体现。他们体现的东西 – 有意识与否 – 已经揭示了公司将成为什么。
我们经常谈论企业文化是一个正式的项目，以后要进行结构。这是一个错误。 文化存在于最初几周，它写在前十名招聘的日常生活中。可以观察到。她说话。
他们是谁，为什么在那里？
前十名员工首先说出您在开始时的价值：多功能性或专业化，速度或严格，主动性或服从。他们揭示了您的要求水平。他们是因为最好的可用而被招募了吗？还是最有用的？他们是否通过定罪，机会或默认来加入冒险？他们的个人聚集动机吸引了您建立的集体类型。
如果他们共享强大的引擎 – 解决问题，参加特定的冒险，遵循清晰的愿景 – 您为参与文化奠定了基础。相反，如果每个人都出于不同的原因而没有共同的参考框架，那么您就可以增加才能，而不是团队。
他们如何一起工作？
观察他们的互动：他们说的比过程强。他们有信心工作吗？他们能说些什么吗？他们是否会毫不拖延地验证首席执行官的倡议？他们是以流畅的方式进行协调，还是我们应该不断地在他们的位置进行仲裁？
如果这些第一名员工在孤岛或内隐竞争中工作，则将制度化分散文化。如果相反，他们共享信息，文档，重读，互相帮助，您将建立一种集体自治文化。
这种微观社会的功能是您未来组织的原型。
他们容忍的东西，您将安装它
您的第一批员工还设定了可以接受的内容的隐式标准。如果他们中的一个改变了交货，没有人说什么，那就是 质量是可选的。如果另一个人表现出性别歧视，蔑视或操纵，并且通过了，您就会证实文化中的缺陷。
相反，如果团队重视直接反馈，共同的责任和快速纠正错误，则您安装了将在增长中生存的要求。
前十个不仅说你是什么。他们调节您将成为什么。
创始人的角色：不是经理，而是调制器
在此阶段，创始人仍然无处不在：他代码，出售，新兵。但是他也经常扮演不知道的情况， 文化镜的作用。他容忍的，他让他通过的是什么，他祝贺或忽略了什么塑造了团队的心理空间。它可以是连贯的引擎，也可以是模糊的因素。
然后，他必须扮演特定的角色： 文化调节器。这意味着：
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- 口头表达预期行为（甚至非正式）；
- 一旦配置文件不体现正确的信号，就会立即进化招聘；
- 公开认识到统一的行为，不仅是加密结果。
文化一致性不是声明。这是一个永久校准。
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