举行更多会议来弥补延迟：反应性管理的幻觉
50％的时间在会议上花费的时间，但是该路线图迟到了几周。 该观察结果以高度降低的量表运行，翻译了一个管理漂移：认为同步点的积累将解决交付问题。实际上，她加重了他们。
对齐，虚假补救措施
当团队迟到时，反射通常是相同的：乘以委员会，建立扩展的站立式站立，创建中间验证点。明确的意图可以改善协调，但效果适得其反。更多的会议机械地意味着执行时间更少。
“这不是因为我们谈论的问题更快地解决了问题”。一致性不能取代清晰度或决定。有时甚至成为有毒的替代品。
无效的治理指标
Réunion通常会反映出更深的功能障碍：治理模糊，优先事项或缺乏所有权。在某些组织中，如果没有交叉验证，将协作转变为无效的编舞。每个暂停的决定都需要额外的会议。
在这些情况下，在会议上花费的时间变成了倒置的绩效指标：增加的时间越多，公司就越能透露其无法快速决定。 Vélocity降低了，不是因为缺乏资源，而是由于责任稀释而降低。
实际成本：速度，承诺，质量
后果是可衡量的。根据一项研究 阿特拉斯利亚人，技术员工平均专门用于 他认为不必要的会议每月31小时。如果这段时间未转换为可执行决定，则将成为组织债务。
在地面上，技术团队作证说：“我们花时间谈论交货，但没有一个代码”。工作时间的分散化会削弱集中注意力，在任务中表现出色，最终改变了产品质量。
聚会不是问题，这就是我们对此的处理
挑战不是要消除会议，而是重新定义他们的使用。有效的会议用于决定而不是告知。它基于三个原则：一个明确的目标，一个有限的议程，可行的结果。没有这个，它将成为一个无尽的讨论循环，通常会因婚礼后会议而扩展。
在最有效的公司中，标准成为写作：亚马逊需要每个战略会议的六页预备备忘录。吉特拉布（Gitlab）在完整的遥远中，结构了他的所有决定。然后，这次会议只是异步过程的终端阶段，而不是其起点。
恢复时间链
为了摆脱反应性管理的幻想，您必须在价值链中替换工作时间。每个小时的协调都必须对交付产生杠杆效应。这是前提：
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- 一个 牢固的优先级 由领导人产生的
- 一个 角色的清晰度 （决定执行执行的人），
- 一个 备忘录文化，准备和记录该行动，
- 一个 日历中的学科，以保护深度工作的时期。
目的不是原则上的会议更少，而是要记住团圆是一种工具，而不是解决方案。当她成为每个问题的反射答案时，她本人就成为一个问题。
