许多法国初创企业到达初始游戏规则不再足够的阶段。该公司已经成长，流动变得更加复杂，团队也扩大了。向更结构化模型的过渡变得必要，但是挑战不是要失去使开始的力量 – 敏捷性，内部接近性，企业家能量。摆脱启动模型并不意味着将所有内容奖励到零，而是在不否认的情况下转变。
同意在不冻结一切的情况下进行正式化
第一个关键步骤是奠定更扎实的基础：流程，报告，文档管理，更好定义的角色。这种结构运动通常是失去自由的。但是，一旦团队超过15人，这将成为必不可少的，或者活动在几个站点上延伸。
法国公司的Ornikar从启动模型转到了驾驶教学的结构化公司，必须在保留直接讨论渠道的同时设置精确的内部程序。正式化并不意味着要创造管理性的沉重，而是避免口服或不言语的依赖，这会减慢传播的速度。
从紧急文化转变为优先文化
在最初的几年中，一切都很紧急。反射在此刻做出反应，以丝毫困难或快速测试所有内容是DNA的一部分。但是可持续增长是基于仲裁的能力。某些任务将被剥夺某些递延项目。这是通过计划周期，季度目标，有时甚至令人沮丧的仲裁，以更严格的管理为前提。
法国新牛现在的Qonto通过精确监控关键项目逐渐实施了每月的转向仪式。该框架使得在减少分散体的同时保持高水平的执行能力。建立优先级的文化并不意味着要限制最初的动力，而是将能量引导到真正重要的事情。
重组而无需创建不必要的层次结构
经典陷阱之一是在确认增长后立即创建层次层。但是，复杂的组织图不能保证流动性或效率。在中小型企业中花费的一些初创企业选择矩阵模式或项目组织，这些组织可以保留本地自主权，同时更好地分配职责。
法国健康保险的法国球员艾伦（Alan）通过“豆荚”或自动运营部门通过了一个组织。每个小组都有一个清晰的框架，但执行自由。这种方法在确保内部可读性的同时降低了垂直感的感觉。建立模块化结构可以避免沉重，同时确保负责升高。
加强管理而无需制动响应
财务，人力资源或运营管理不再基于即兴工具。从手工监测模型到合并试点对于做出正确的决定至关重要。这涉及投资工具，还涉及能够正确利用它们的配置文件。
在后市场，财务管理的兴起伴随着教学法，以使其他功能可以访问指标。试点已经成为集体，而没有朝一个方向垄断数据。结构管理并不意味着集中智力集中，而是说明阅读和决策。
专业化而不删除创始直觉
随着公司的增长，与部门标准保持一致的诱惑会增加。但是，通常是最初的直觉使公司能够区分自身。保留身份，产品定罪或创始营销偏见必须是一个积极的目标。
法国品牌的Faguo是负责任的时尚品牌，他一直致力于环境的品牌定位，同时构建其生产，销售点和发行点。增长选择是根据最初的承诺过滤的，这加强了品牌的一致性。专业化可以巩固身份而不是稀释身份。
从创始人到经理
启动模型的通过意味着个人姿势的改变。创始人必须发展朝着领导者的角色发展，并有更多的代表团，更多的倾听和退后一步。这意味着放弃某些直接干预领域，即使它们是早期日常生活的一部分。
在Swile，创始团队逐渐整合了高级资料，以管理运营和国际发展。这个代表团使人们可以重新关注愿景和战略联盟。接受不控制一切是一个艰难的一步，但它允许公司继续发展而不会扼杀。
稳定团队而不冻结企业家精神
最初几年运行的劳动力的永久性更新在中期不再可持续。保留关键员工，为开发和建立稳定的集体提供真正的前景成为当务之急。但这不应该杀死该计划。一些过于僵化的人力资源过程可能会失去使最初活力的原因。
在Manomano，已经建立了企业家精神计划，以允许团队在直接周边提供项目。因此，公司保留了实验能力，同时确保员工的技能提高。稳定并不意味着锁定，而是为持久创造力创造条件。
