当您经营一家企业时，您经常认为自己每天都知道发生了什么。数字，报告，与经理的会议似乎提供了一个清晰的表格。但是，一些法国领导人做出了一个更加激进的选择：在普通员工的鞋子上度过整整一周，而无需警告团队。沉浸 没有过滤器的过滤器，而不是为了控制而不是理解。他们从中删除的东西远远超出了一个简单的现场观察：这是他们试行，聆听甚至有时决定的方式的转变。
结束筒仓视觉
波尔多初创公司Foodchéri的创始人AurélieJeanblanc经历了这一经验，当时她加入了一周的业务后勤团队。通过每天早上6点加入指挥准备者，她发现了总部想象中的过程与现实现实之间的偏移。 “我们已经建立了一个新的质量控制程序，每个人都在纸上发现了相关性。但是当场，它产生了系统的延迟，没有人敢于上升”她说。通过直接实现约束，它可以审查某些战略仲裁并简化了几个验证电路。
这种类型的经验使得打破特定于层次组织的过滤器效果成为可能。米歇尔（Michel）和奥古斯丁（Augustin）的首席执行官达能（Danone Venture）也通过将销售团队融入一周的方式来借给自己的演习，就像新招聘一样。因此，他认为管理委员会的某些商业目标是如何被现场团队脱离的。经验引起了绩效指标的修订，但最重要的是在层次级别之间的反馈模式平坦。
重新连接您员工的日常生活
对于Opencrooms的共同创始人Mathieu Nebra来说，这种沉浸式是在自愿开设的框架中进行的。几天来，他与客户服务一起工作，对任何学习关系经理等机票做出回应。 “令我印象深刻的不是请求的本质，而是与征集速度和招标类型相关的精神负担。我从未如此清晰地看过它。”在本周之后，该公司审查了轮班的小时分配，并在时间表中引入了强制性呼吸时间。
回到具体现实也改变了领导者对合作者的看法。经理沉浸在操作层中通常使他们能够更好地理解非saf的约束，无形的制动器和在雷达下通过的个人计划。在SNCF负责人的GuillaumePépy上，GuillaumePépy在Yes.SNCF上曾连续沉浸在销售团队中。在他们成为战略性刺激性之前，他就对客户的刺激机制有了很好的了解。
降低内部电阻
领先的沉浸不仅是一种理解的工具，还可以成为文化转型的杠杆。 2022年，莉迪亚（Lydia）的首席执行官西里尔·奇切（Cyril Chiche）在团队中呆了一个星期，当时是一名初级开发人员，并进行了具体的任务和紧迫的期限。目的是双重的：要承受交付的压力并观察水平协调动力学。通过发现协作工作的强度和发布周期的技术沉重，它迅速解锁了预算以自动化某些任务，而无需经过通常的验证过程。
但是除了立即做出决定之外，文化效应最为标志。随后，员工见证了最高管理人员与技术团队之间的感知距离的见证人。领导者在日常流程中的存在，不是作为观察者，而是作为演员，会改变表示形式，有时会触发另外的自发承诺。该领域经历的这种接近性通常是十几个内部新闻通讯。
观察源弱信号
浸入领导者还可以在成为系统性问题之前捕获薄弱的信号。在艾伦（Alan），CO -Foungers定期将沉浸在不同的杆子中 – 人力资源，设计，客户关系 – 以更好地了解数字界面与用户期望之间的摩擦。这些是这些观察结果，积累在地面上，导致了2021年成员路线的大修。一种结构性变化可能不会从会议室中明确出现。
仅当经理在沉浸期间采取真正平等的姿势时，才有可能捕获弱信号。这不是发挥作用的问题，而是完全面对日常事务的问题：在没有优先级的情况下回复电子邮件，解决问题而无需等级呼吁，管理时间而无需委派。正是这种直接的摩擦体验为内部功能有了新的了解。
调和战略愿景与生活经验
领导者的沉浸通常是所制定的战略与感知到现实的差距。但是，这个差距而不是问题，而是持续调整的来源。欢迎来到丛林中，一位共同创始人加入了编辑团队一周，当时该公司正在考虑其格式多样化的时候。沉浸式使某些项目重定向更简单的格式成为可能，与内部能力更好地保持一致。如果该决定仍然局限于战略水平，则可能不会进行这种重新定义。
对于敢于这种经验的领导者，这不是象征性的练习。这是一种对齐方式，一种活泼的试验工具。返回现场也有意义的决定。有时，重新发现最好的想法不是来自战略研讨会，而是来自两个日常紧急情况之间的工作站。
