在2025年指导一家初创公司需要在永久性张力中担任两个角色。一方面，表演者：专注于运营，产品交付，可衡量的增长。另一方面，探险家：专注于弱信号，破裂，战略不确定性领域。但是，执行和探索请求既不具有相同的资源，相同的节奏，也不是相同的本能。首席执行官的这种结构困境很少被解决，但它是决定性的。管理不善，会产生惯性，失明或分散。经过良好的谈判，它成为一个优势。
执行：交付，稳定，盈利
执行是CEO行业的可见方面。它需要严格，节奏，重点。它是制定的计划，每周指标，价值链的地形。它基于绩效逻辑：每个决定都必须改善关键变量 – 获取，保留，收入，利润率。
在这种姿势中，首席执行官是运营商。他协调，节奏，测量。他确保该组织将其愿景转变为具体的可交付成果。在短期内，它是生存的条件。没有执行，就没有客户，收入或信誉。
但是独自跑步还不够。因为环境的发展速度比路线图快。
探索：问题，观察，重新定位
探索是使自己暴露于未知数。这是在没有直接国王的情况下投入时间。要测试一个假设，以想象一个新的边界，以观察市场的变化。
也要接受 分解什么有效 更好地预见会发生什么。反向执行，探索本质上是无效的：它几乎没有产生，但发现很多。她打扰了组织，因为她引入了疑问，预期的确定性。
但是， 任何不探索的公司都会过时，有时甚至没有看到他来。
困境的不对称性
这个困境不是对称的。执行总是更有价值（并且更可衡量）。团队期望快速决策。投资者要求曲线。市场法官交付，而不是直觉。
结果：许多首席执行官通过上下文压力牺牲探索。他们成为更好的指挥，但战略师较少。并发现为时已晚，他们优化了过时的轨迹。
相反，一些非常有远见的概况将自己锁定在抽象中。他们的理论化，旋转太快，使团队疲倦，并失去与运营的联系。
该解决方案既不是退出，也不是在飞行中向前。她在 有意识的平衡管理。
知道如何振荡：首席执行官的隐藏能力
理性首席执行官在执行或探索之间不选择。他 备用，根据特定学科：
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- 他庇护 战略时期，每周进行探索性反思（观看，信号较弱，市场通话，测试）。
- 他为团队构建 委托执行 在正确的级别，没有微层。
- 他接受 立即暂停立即效率 提出新的假设或测试计算的风险。
- 他评估了两个视野的决定： 该季度 和 接下来的两年。
- 他加入了自己的文化 改变主意是一项技能，不是弱点。
换句话说，他认为公司不是直线，而是一系列不确定的调整。
谈判式摇摆的具体例子
- 无花果 探索了独奏设计工具到协作生态系统的通过，并整合了其社区的非线性反馈。付费探索。
- Airbnb 在其增长期间处于极端状态，但在大流行期间设法深入探索，以重新定义“慢速旅行”的产品。
- 松弛最初的视频游戏，通过战略摇摆成为一个生产力平台。当执行停滞时，探索至关重要。
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