作者：阿米特·卡普尔 (Amit Kapoor)，竞争力研究所主席； X：@kautiliya
一位农民曾经向顾问询问如何提高牛奶产量。经过几个月的分析和巨额账单后，顾问的答案是：“假设有一头球形牛。”这句老笑话之所以经久不衰，是因为它抓住了咨询行业的一些本质特征，以及咨询行业倾向于将优雅的抽象应用于混乱的现实，而这种做法往往代价高昂，而且几乎没有实际价值。几十年来，全球咨询巨头通过销售纸面上令人眼花缭乱但在实践中却步履蹒跚的建议和模型，在这种动力中蓬勃发展。当印度现在谈论创建自己的“四大”时，面临的挑战不仅是建立大公司，而且还在于编写一个基于当地现实而不是球形假设的新剧本。
到 20 世纪 90 年代中期，管理咨询业已发展成为一个价值 400 亿美元的行业，在全球雇用了超过 100,000 名员工。到 2021 年，估计市场规模将达到 7000 亿至 9000 亿美元，四大巨头占据从华尔街董事会到联邦部委办公室的影响力金字塔的顶端。他们不再只是顾问，而是顾问。他们是行动者，制定法规、指导公共项目，并且深深地融入政府，以至于他们常常感觉不可能退出。这种非凡的规模解释了为什么印度创建自己的“四大”的雄心不能轻易实现。复制这一模式就意味着冒着引入其缺陷的风险，玛丽安娜·马祖卡托和罗西·科林顿等学者已经揭露了这一行业的缺陷——这个行业通过剥夺国家能力、助长依赖性以及强化“专业知识只掌握在外人手中”的信念来获利。
本地知识创造的重要性是这场辩论的核心。最好的咨询不仅仅是提供解决方案，还包括解释机构、背景和隐性现实。引进的模型很少能反映印度的分层联邦制、庞大的非正规经济或官僚机构的复杂性。法国灾难性的 Covid-19 疫苗推广是由从不相关行业移植框架的顾问制定的战略，这清楚地表明了外部依赖的代价有多么昂贵。相比之下，喀拉拉邦在应对新冠肺炎 (Covid-19) 疫情方面取得的成功借鉴了洪水和过去疫情爆发的机构记忆，展示了积累的当地知识的力量。
如果印度要避免对球形奶牛抽象的依赖，它就必须嵌入源于其自身现实的咨询能力。外包严重阻碍了当地专业知识的发展，并使公务员服务变得幼稚。为了防止这种情况发生，印度必须建立咨询机构来加强而不是替代国内能力。这意味着重新考虑采购和合作伙伴关系。英国普雷斯顿实行的渐进式采购将合同重新分配给当地公司而不是跨国公司，确保财富和技术在社区内流通。印度可以采用这种模式，给予本土企业特权，这样合同就能增强国家能力，而不是耗尽国家能力。
同样重要的是将学习嵌入到合同中。太多的咨询项目以光鲜亮丽的报告结束，而这些报告并没有让客户比以前更强大。合同应规定知识共享条款和能力建设里程碑，以便每次参与都留下专业知识而不是依赖。这一转变将确保印度咨询公司成为内部能力的加速器，而不是永久的拐杖。
除了私营企业之外，印度还必须与大学、研究机构和公共机构建立伙伴关系。与以利润为导向的咨询公司不同，这些参与者的任务是为公共利益创造知识。以自己的方式引导资源可以扩大印度的咨询生态系统，加强公共部门的研究，并创建可与伦敦大学学院创新与公共目的研究所相媲美的专业知识网络。这种围绕协作而不是市场修复而建立的知识生态系统将使印度能够将其强大的技术和知识基础与新形式的咨询能力结合起来。
这并不是说公司规模不重要。正如印度的信息技术服务业从后台工作发展成为全球强国一样，印度咨询公司不仅可以致力于保护主权，还可以致力于出口模式。全世界已经在研究印度的数字堆栈、金融科技监管和节俭创新。印度四大巨头可以成为这些实践的大使，塑造新兴市场的治理，就像麦肯锡曾经塑造西方企业一样。
除了规模之外，战略建议主权也变得至关重要。在国防、关键矿产和数字基础设施等战略领域，咨询主权与能源或粮食安全一样重要。世界上有几个国家禁止外国公司主导其最敏感的决策，因为建议就是力量——它决定优先事项、分配资源并确定国家发展方向。美国禁止外国公司参与联邦合同，沙特阿拉伯也保护咨询主权。
为什么印度要在全世界范围内提供免费服务，而世界却没有这样做？然而，为了取得成功，印度必须避免将审计与咨询混淆。两者有着根本的不同：审计关乎合规性和可信度，而咨询关乎战略和愿景。正如全球四大巨头所做的那样，模糊它们会造成利益冲突并破坏信任。印度也不应该满足于以印度名义运营但在结构上与全球总部保持联系的外国“成员公司”。
真正的主权要求企业的总部、治理和智力植根于印度。挑战是显而易见的——印度是否会创建像手表窃贼那样借用和重新包装外国型号的咨询公司，或者像钟表制造商那样制造新的钟表供全世界效仿？政府的呼吁不应被视为复制四大的邀请。应该抓住这个机会，通过主权、当地知识、渐进式采购和知识生态系统来重塑咨询业本身，从而增强而不是削弱国内能力。如果印度成功，它不仅会创建自己的四大咨询公司，还将为 21 世纪的咨询业可能和应该的发展写下新的剧本。
