从表面上看，企业合并通常看起来像是一个承诺。承诺协同效应、加速增长、巩固市场份额。在新闻稿中，一切都是流动的、理性的、几乎是显而易见的。然而，一旦签名被附加并且标志被合并，人类现实就会重新浮现。随之而来的是冲突。
麦肯锡（2023）的一项研究表明，近 70% 的并购未能实现其最初目标，主要是由于人为和组织因素。在这个数字的背后，存在着不稳定的团队、相互冲突的文化和紧张局势，这些有时是看不见的，但却具有很强的腐蚀性。
文化冲突：最常见的冲突
这是记录最多的冲突，但仍然被低估。两家公司可以在同一行业运营，拥有相似的数据，但基于截然不同的价值观。
一方面，这是一个等级森严的组织，每个决策都沿着链条向上进行。另一方面，一种基于自主和信任的更加横向的文化。合并迫使他们生活在一起，但并不总是给他们互相理解的钥匙。
根据德勤 (Deloitte) 的一项调查（2024 年），参与合并的员工中有 45% 表示，他们在合并后六个月不再认可公司文化。这种失去身份的感觉会加剧挫败感、消极抵抗，有时甚至会导致脱离。
权力冲突和影响力斗争
合并后，每个走廊都会出现一个不言而喻的问题： 谁真正决定？ 即使重新设计组织结构，权力斗争仍然存在。
历史上的领导者可能会感到被剥夺，而新的管理者则试图强加他们的合法性。这些紧张关系在支持职能（人力资源、财务、沟通）中尤为明显，这些职能往往被合理化或重复。
哈佛商业评论 (Harvard Business Review) 的一项研究 (2023) 显示，近 30% 的关键高管在合并后两年内离开公司，通常是由于治理冲突或角色不明确。
与工作方法有关的冲突
工具、流程、协作方式：合并前看似显而易见的一切突然变成了争论的话题。我们应该保留旧的 ERP 吗？协调商业程序？采用单一报告方法？
这些冲突很少引人注目，但却让日常生活变得疲惫不堪。他们放慢了决策速度，建立了部落并助长了某种形式的集体疲倦。
根据普华永道 (2024) 的数据，合并后整合中近 60% 的延误与运营分歧有关，而不是财务或法律限制。
合法性冲突：“他们”与“我们”
在许多合并中，一家公司被视为占主导地位，另一家公司被视为被吸收。即使官方讲到平等，员工也很快就能感觉到重心在哪里。
这就产生了合法性冲突：谁的做法是好的？谁的才华最受认可？来自被视为“失败”的实体的团队可能会产生不公正或降级的感觉。
Eurofound (2023) 进行的一项欧洲研究显示，被吸收公司的 41% 员工认为合并后他们的晋升机会减少。一种助长不信任和消极情绪的感觉。
情感和身份冲突
并非所有合并后的冲突都是理性的。很多都是纯粹的情感。合并通常标志着一个故事的结束：一个公司的故事、一种文化的故事、有时是一个强大的集体项目的故事。
失去方向、害怕改变、担心就业……这些情绪如果不被认识到，就会变成公开或沉默的抵抗。
根据盖洛普 (2024) 的数据，合并后一年员工敬业度平均下降 18%，对生产力和工作质量产生直接影响。
社会和工会冲突
在涉及重组的合并中，冲突也具有社会层面。出发计划、状态协调、集体协议重新谈判：所有都是高度敏感的话题。
当沟通被认为不透明或自上而下时，不信任很快就会产生。冲突可能会导致罢工、法律追索或社会风气的持久恶化。
在法国，DARES 观察到，合并后的公司在头两年经历重大社会冲突的可能性增加了 25%。
为什么这些冲突往往没有预料到
大多数合并都是由财务、法律和战略标准驱动的。人类常常到达链条的末端，被视为支持主体，而不是成功的关键因素。
然而，冲突并非不可预见的意外事件。它们是准备不足的深刻变革的必然结果。正如变革管理顾问总结的那样： “合并不会合并资产负债表，而是面对故事。”
将冲突转化为杠杆
并非所有冲突都是消极的。当它们得到认可和监督时，它们可以成为对话、创新和澄清的空间。成功合并的公司通常是那些在沟通、调解和文化协调方面投入大量资金的公司。
根据波士顿咨询集团 (2024) 的一项研究，实施结构化人力整合计划的组织的成功机会增加了 30%。
融合，考验人类成熟度
合并从来都不是中立的。它揭示了组织的优势和劣势。手术后出现的冲突本身并不是失败，而是信号。
忽视它们就会冒着性能缓慢下降的风险。了解它们、命名它们并对待它们意味着将脆弱的联盟转变为持久的集体项目。
因为除了数字和协同效应之外，成功的合并首先仍然取决于女性、男性……和信任。
