1993年，在PéchineyCompany的巴黎办公室里，一位年轻的高管发现了一个尘土飞扬的粘合剂在角落里。在内部，手写笔记告诉了二十年前，一个小型团队是如何在危机中拯救了一家工厂，这要归功于一个大胆的想法……讽刺的是，几个月后的偶然性将重新发现哪个，好像是新事物一样。
这种真实的轶事说明了一种无形但有力的现象：企业记忆。
每个组织，无论是十个人的创业还是一个百年群体，都带有一个故事。不仅是我们在机构网站上展示的或告诉投资者。另一个更地下的故事是：由轶事用咖啡机散发出来，内部英雄庆祝或遗忘，赢得了战斗并杀死了失败。
这种生活记忆，通常是口头和非正式的，深深地影响了做出决策的方式，他们的新移民是整合的……而其未来正在出现。
看不见的记忆，公司隐藏引擎
在业务中，我们谈论了很多关于愿景，价值观，战略路线图。但是，如果我们有一点刮擦，我们会发现每天真正指导行为的原因不仅是官方路线图。
这些是内部故事。
一个内部故事是古代人告诉新故事的故事：
- “在这里，我们永远不会错过延误。即使我们花了我们白夜。»»»»
- “你知道，创始人，他一无所有地从自己的车库开始……所以当我们缺乏手段时，我们总是即兴创作。»»»»
- “要小心X部门，他们不喜欢被侵犯自己的领土。»»»
这些无害的句子包含对世界的愿景。他们构成隐式规则。他们说：这就是我们。这些故事比任何集成手册都更快，更有效地传播。
商业记忆没有冻结。它随着离开，危机和成功而演变。但是她有强大的惯性：20年-OLD情节仍然可以影响当今的选择。有时，即使这种记忆也成为创新的障碍： “我们已经在2007年尝试过，它不起作用。»»» – 上下文完全改变并不重要。
当记忆塑造不仅仅是策略
组织心理学的许多研究表明，集体故事比战略计划更永久地塑造文化。
为了什么 ？因为策略通常是理性和正式的，而集体记忆是情感和非正式的。
举两个例子：
1/苹果和创造性神话
苹果不满足于说她创新。她培养了一个集体记忆，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在1990年代后期返回以拯救业务，体现了有远见的叛军。 iPod或“不同思想”的启动的故事是在内部讲述的，而不是简单的营销计划。
结果：每个团队都认为继承人的守护者，并根据这种神话来评估决策。
2/柯达和过去的重量
相反，柯达长期以来一直被自己的记忆困住：银摄影中无可争议的领导者的记忆。内部故事荣耀了黄金时代，舒适的边缘，世界统治。这种非常有力的记忆减慢了数字的采用 – 但在1975年内部发明。
在这里，集体记忆的重量比任何战略警报都重。
不受控制的记忆的危险
商业记忆可能是宝贵的资产……或慢速毒药。
遭受苦难和不维护时，可以：
- 保持禁忌：艰难的情节（产品失败，内部冲突，金融危机）可以正式杀害，但仍在幕后影响。
- 冻结行为：即使面对新的挑战，“我们总是这样做”也成为一个隐含的标准。
- 产生断裂：如果古人的记忆与新经验的记忆不符，则可以产生文化差距。
重写故事：实质性工作
如果业务记忆如此强大，那么问题就会变成：如何塑造它？
这不是操纵或发明不存在的过去的问题，而是强调为我们想要建立的未来的故事。
这是四个具体杠杆：
1/调用现有内存
在重写历史记录之前，您必须知道。这可以通过：
- 与古代人采访以收集轶事，成功，危机。
- 内部文档，档案，机构电子邮件的分析。
- 对持续存在的仪式和传统的观察（年度庆祝，口号，工作习惯）。
此库存通常会带来被遗忘的帐户…或随着时间的流逝而扭曲。
2/确定负载帐户
在所有故事中，有些与未来的愿景保持一致：它们重视创造力，韧性，开放性。
其他人则传达制动器：害怕失败，不信任外部，过度怀旧。
面临的挑战是找到要放大的……并轻轻擦除。
3/通过参与每个人的重写
重写内存不能是自上而下的练习。
员工必须能够说出他们的事件版本。这种对话避免在木头上舌头和加强会员资格。
一些公司组织讲故事的讲习班，每个团队都来讲述公司生活的重要时刻。然后，这些故事被编译，书写和传播。
4/使新记忆活着
最后，必须生活和体现一个故事。这可以通过：
- 内部仪式（庆祝建设性失败，突出示例性行为）。
- 视觉支持（故事墙，Intranet，视频）。
- 集成到入职：新的人一旦到达时就必须知道“美丽的故事”。
领导者的关键作用
领导者在此重写中发挥了核心作用。他们自己讲过去和唤起成功或失败的方式为基调定下了基调。
一位意识到过去的错误而没有感到内gui的领导者，庆祝大胆的举措甚至没有成功，发出了明显的信号：在这里，历史被用来学习，而不是惩罚。
相反，擦除令人讨厌的情节或使过去有助于证明所有决策合理的管理层可能会使文化加强。
未来作为正在建设的记忆
最终的挑战是了解当今的每个动作都是细菌的故事。成功，危机，团结时刻将成为明天的集体记忆。
一家知道如何使这种日常建设定向的公司使其对未来野心的内部故事保持一致，这会产生一种罕见的连贯性：它的过去滋养了它的未来，而不是放慢脚步。
正如芭芭拉·卡尼亚瓦斯卡（Barbara Czarniawska）组织的历史学家很好地总结了： “组织不仅是他们所做的。他们是他们所说的。»»»»
明天要采取的三个问题：
- 最经常返回您的业务的三个故事是什么？
- 这些故事会鼓励或制动您想看到的变化吗？
- 您希望您的团队在五年内讲什么新故事？
最终，公司记忆不仅仅是一种遗产：这是一种战略工具。通过忽略它，当我们通过工作来使其成为参与和创新的强大杠杆时，它就会受苦。
因为，无论我们是否喜欢它，您的业务历史都是每天写的 – 同样多，以确保它是正确的。
