1977年，在动荡的紧急情况和一个肯定的民族主义经济议程的崛起中，有四个全球巨头，可口可乐，IBM，柯达和美孚（Kodak）和Mobil，从印度展示了出口。他们的强迫离开不仅是商业决策，而且是在更广泛的意识形态之战中的象征性闪点：保护主权与与全球资本保持联系的需求的愿望。随之而来的不仅是他们的缺席，而且是当地竞争对手的诞生，消费者口味的转变，最终是一种战略性重新校准，使每个人都回来，转变，更适合印度不断发展的经济故事。
扳机以1973年《外汇法规法》（FERA）的形式出现。它规定外国公司将其股权稀释至40％，在某些部门揭示了专有技术和商业秘密。在贾纳塔党政府的领导下，该法律以新的活力而实施，该法律成为了外国公司在印度留下多远的持久测试。
可口可乐要求分享其秘密公式，而是选择收拾行装。 IBM不愿控制其技术并退出。柯达（Kodak）和美孚（Mobil）发现监管和所有权约束过于窒息，并效仿。到1978年，超过50名跨国公司已经离开或宣布了离开印度市场的计划。
可口可乐的出口在印度碳酸饮料市场上留下了一个巨大的洞。但是，它并没有造成混乱，而是解锁了机会。 Parle产品抓住了时刻，推出了Thums，定位为“成年人”的“坚固可乐”，具有明显的印度风味。纯饮料是可口可乐的前装瓶者，他用爱国坦率的标语“ The Great Indian Taste”推出了Campa Cola。甚至政府也试图以“ Double Seven”的身份骑民族主义浪潮，这是一个国家制造的可乐，旨在捕捉Janata党的选举胜利年的精神。到1993年可口可乐返回时，市场已经转移。它没有从头开始，而是以6000万美元的价格获得了林卡（Thum），并意识到要在印度竞争，因此必须购买印度。
IBM的离开更低调，但同样是结果。当时，其印度业务谦虚，其全球战略取决于对专有软件和系统的严格控制。它拒绝稀释权益或披露源代码导致其退出。然而，它留下的是计算服务中的真空吸尘器，这是印度公司开始填补的。当IBM在1987年通过与塔塔（Tata）的合资企业重新进入印度时，它使用了另一幅剧本。自由化后，该公司在IT服务领域迅速扩展。如今，印度拥有IBM最大的全球劳动力之一。
柯达（Kodak）从印度的撤退更加安静，这受到外国股权的限制和降低的自治的限制。与可口可乐或IBM不同，柯达没有返回以前的摄影据点。取而代之的是，它的重新进入几年后，反映了该公司的全球枢纽。柯达印度（Kodak India）现在在美国破产后，专注于商业印刷和高级材料，远非其最初的面向消费者的遗产。
对于Mobil来说，压力是双重的：Fera的股权限制和印度石油部门的更广泛的国有化。到1977年，大多数私人炼油厂已被政府控制，而Mobil已退出。
几十年后，它作为埃克森美孚（Exxonmobil）的一部分，它的回归已符合印度的新经济重点。如今，它提供了液化天然气（LNG），生产润滑剂，并在马哈拉施特拉邦建立了绿地工厂。它的印度业务支持全球能源过渡，并随着当地的越来越多的努力和就业提供。
如今，可口可乐的Thums Up是一个十亿美元的品牌。 IBM是该国最大的私人雇主之一。埃克森美孚公司正在投资印度的能源未来。柯达已经从电影卷转变为印刷系统。对于印度来说，1977年的课程不是外国公司应该被拒之门外，而是当它们进来时，必须适应，规则也必须如此。
