法律公司的年轻薪水合作伙伴正面临成长危机，因为他们在缺乏自己的客户或“书籍”的情况下努力努力增加体重。一本书中的法律概述是指“商业”，这是指律师或律师事务所的财务和客户记录。
每个合作伙伴的盈利能力明显很低，因此他们很难晋升为“股票合作伙伴”，或者在其他地方找到新的工作。
Vahura律师事务所副总裁Akanksha Antil说：“几家律师事务所正在寻求雇用已经有一本书的人。在高层公司中，有薪水/执行水平有个过分的人。”公司现在希望合作伙伴能够建立业务，领导客户关系并帮助战略和业务。她建议：“如果您最终想要股权，请建造一本可见的书。”
一家高级律师事务所的年轻薪水合作伙伴承认产生足够的业务的压力。
但是，Tier 1 DSK Legal的执行合伙人Anand Desai将其称为不当的Brouhaha。他说：“拥有一本书的底线是在做宝贵的工作和为客户做出贡献的声誉。从此产生了客户的忠诚度。不幸的是，它通常被误解为营销只是其中一部分的营销。”
在律师事务所，伙伴关系是最终的职业目标。股权合作伙伴关系（您拥有公司的一小部分）是法律土地上的众所周知的独角兽。这些职位很难获得，这不仅是因为陡峭的攀登登顶，而且还因为一旦律师到达那里，他们发现自己与现有合作伙伴争夺太空。
混合模型的主要区别在于，股权合作伙伴在律师事务所拥有所有权，分享利润和亏损并拥有重要的决策权，而受薪合作伙伴是获得固定薪水的雇员，可能会获得奖金，但没有所有权或参与重大公司决策。
作为一个球场的数字，在印度的第1层公司中，西里尔·阿米尔（Cyril Amarchand Mangaldas）拥有惊人的148个受薪合作伙伴和67个股权合作伙伴。 JSA的相应数字为92和62；对于Khaitan＆Co，58和95。Trilegal仅遵循股票合作伙伴的结构，报告的人数为142。
Shardul Amarchand Mangaldas的执行合伙人Pallavi Shroff承认了年轻的受薪伙伴面临的问题。 “对于股票合作伙伴来说，这是一个有利可图的时期，因为他们经常将大批融入其他公司，在那里他们可以得到更大的馅饼。”
他说：“律师事务所越来越重点关注律师的收入能力。许多合格的律师认为这非常具有挑战性，”他补充说，他说：“律师事务所越来越具有挑战性，”他补充说，他补充说，律师事务所中近60至65％的律师事务所“只是围绕或移动内部的劳动者”。
薪水合作伙伴模型的成本
大多数律师都同意，年轻合作伙伴一级的过剩很大程度上是因为人才战争正在酿造企业竞争留住人的地方。为此，他们提供了更快的伙伴关系路线，更具吸引力的薪酬（包括可变激励措施），有时还提供了新颖的结构，例如非股权或固定收益伙伴，以识别“合作伙伴级”的人才而不需要充分的股权。
尽管高级职位正在增加，但成为股权伙伴变得越来越困难。一些公司提供非股权合作伙伴路径，可能会提供合作伙伴所有权或全部所有权或利润份额；股权合作伙伴角色较少，更具竞争力。
哈佛大学法学院（HLS）的法律职业中心（HLS）的莫雷·麦克拉伦（Moray McLaren）在法律界的最新调查报告，名为“受薪合作伙伴的困境”，特别是在印度中挑出了“一个有趣的市场，许多公司都依赖于薪水的角色，部分原因是剩下的“家族”家族拥有的公司中有一定的公平性。”该报告还指出，“一群新兴的公司正在为“使法律民主化”开放公平和决策。
同时，HLS报告还警告说：“受薪的伴侣角色正在造成意外紧张局势。这些都包括不确定性和犹豫不决，那里一开始没有达成特定的职业道路，从本质上讲，当薪水伙伴被困在“控股海湾”时。这可能会导致充其量拒绝一个人，或者如果剩下太长时间，最糟糕的情况下的怨恨和辞职。”
利基律师事务所Axiom 5的创始合伙人拉胡尔·赖（Rahul Rai）认为，目前的难题很大程度上是因为有自然的律师进步，他们花了头几年的时间学习和磨练法律实践的技巧，并获得了成为一名好律师的技能。因此，在某种程度上，如果您具有出色的练习技能，您将能够一遍又一遍地吸引同一客户。 “但是，如果您认为您将遗留遗产客户从密切拥有的老式家族企业或股权合作伙伴中解脱出来，他们花了多年的时间建立客户关系。
CMS-Indus Law Avers的创始合作伙伴Gaurav Dani：“通常很大的机构客户愿意与公司保持联系，只要公司可以证明执行持续的问题的能力。但是，年轻的职业成长的年轻合作伙伴也应该专注于客户关系发展和管理。”
