伟大的公司通常是基于简单的算术。普拉纳夫·戈尔（Pranav Goel）在2013年发现了自己的，同时在孟买的JP摩根（JP Morgan）的工作中射入月光下，在那里他为美国投资者提供了Uber等互联网股票。办公时间后，他骑着城市骑行到枢纽，卡车司机在长时间的行驶后会洗车，试图了解他们的疼痛点。
Goel发现的内容是关于承载能力的简单算术。他遇到的驾驶员每天以1.5次旅行运行，当时他们可以轻松管理三个。他们在大多数路线上都空着，除了燃油成本恢复到基础外，什么都没有。在工作之间，他们闲着。 “我们意识到，如果我们可以将他们从一次半旅行到三次，这是效率的2倍，驾驶员的净收入增加了30％，为客户节省了20％的成本，对我们来说是可行的。”
从空英里到网络效果
戈尔对这个数学真理的信念带来了个人体重。他父亲的木材进口业务，从印度各地的坎德拉港口移动原木，使他获得了中小企业物流疼痛点的前排。他说：“这种生活经验使我们的问题对我们来说非常真实。”
他们与他的IIT Kharagpur室友和JP Morgan分析师以及朋友Vikas Choudhary一起凭借这种见识，并与个人储蓄中的60万卢比一起推出了Porter。
他们没有等待完美的技术，而是立即从呼叫中心和Google表格开始，手动进行订单。在几个月之内，他们促进了数十次旅行，证明驾驶员将接受一致的工作，并且客户赞赏透明的定价。 “不要等待完美的时刻，我父亲会说。这是从小就根深蒂固的事情。”
戈尔说。 “从次优的结果开始比等待完美的结果更好”。
通过危机进行定罪
但是，原则上测试数学见解并围绕它建立有利可图的业务，这完全是另一个挑战。戈尔说，在2015年至2017年之间，波特两次跑了两周的跑道。创始人没有放弃论文，而是要求员工通过临时削减工资以换取公平的风险。
突破来自意外的方向。尽管大多数物流公司都集中在支付账单的需求端客户身上，但波特意识到了通过供应端创新的可持续需求的途径。通过首先提高驾驶员满意度 – 引入印度的第一个瞬间，旅行后支出并优化路线以确保80％的有抵押回报负载 – 它们解锁了使其市场工作的网络效应。盖尔说：“对于我们的司机来说，今天的钱比明天的钱更重要。立即支出改变了一切，这是一个巨大的信任建设者。”
外部验证开始分成部分。 XV Peak XV Partners（当时是红杉资本印度）提前加入，在2016年撰写了Porter的首次机构检查，不久之后是Kae Capital。 Mahindra于2017年成为投资者和战略合作伙伴，后来通过与Porter的Smart Shift物流部门的合并加深了关系。多年来，波特（Porter）与印度互联网基金（Internet Internet Fund）和Ever8之类的国内资金以及诸如印度互联网基金（Internet Fund）和惠灵顿（Wellington）等支持者逐渐建立了蓝筹股帽桌，这反映了该公司长期论文的信念，并逐渐建立了蓝筹股的桌子。
竞争已经测试了这一信念。当香港的拉拉莫夫（Lalamove）以两轮车服务和积极的现金返还活动进入印度时，波特面临其最大的外部威胁 – 直到边境紧张局势导致拉拉莫夫（Lalamove）作为中国应用程序的禁令，使波特无反对。
在通过近乎破产，员工忠诚度测试和竞争威胁进行数学定罪的十一年之后，波特似乎最终取得了成果。随着网络效应的增强，驱动器利用率稳步提高。更多的司机意味着更快的接送时间，吸引更多的客户，为现有驾驶员创造更多机会。 2013年计算的2X效率提高开始大规模实现。去年，该公司通过内部资金以超过10亿美元的价格评估员工股票期权获得了独角兽身份。那些在危机时期内削减工资的员工已经整整一圈。波特报告说，25财年的4,30亿收入（几乎50％的增长），同时首次获得净利润54亿美元的盈利。早期的投资者峰值XV今年早些时候退出了116亿卢比的投资后，赢得了超过7120亿卢比，这是11倍的回报。
但是该公司到目前为止还不容易休息。最近，Uber在印度推出了Courier XL，为高达750公斤的快递员推出了Courier XL，进入确切的市场部分搬运工已经有条不紊地建造了十多年。 Uber的到来可能标志着迄今为止最艰难的腿，但是经过十一年的时间，在空荡荡的里程和接近破损的山上拖拉他们的想法之后，Porter的创始人比其他任何人都更了解一个真理：信念是唯一没有用完的燃料。
