指导业务涉及兼顾许多任务，决策和紧急情况。这些日子通常以疯狂的速度链接，很容易被紧迫地损害真正有价值的东西。优先级不仅仅是组织能力：它可以调节业务的绩效和增长。知道如何区分中学的必要条件，可以将精力集中在具有真正影响的东西上，而不是分散能量。
紧急和重要的差异
即使在经验丰富的领导人中，紧急与重要性之间的混乱也很频繁。紧急任务需要立即采取行动，但不一定提供长期战略价值。相反，一项重要的任务直接有助于公司的目标和愿景，即使每天似乎不太紧迫。
一个典型的例子：不愉快的客户电子邮件似乎很紧迫，而且显然是很紧迫的，但是反复响应这种类型的消息可能会消耗相当大的时间，而不会解决不满的起源。确定什么真正重要的涉及问一个问题： “什么行动将产生持久的影响？” »»»
这种区别是优先级的核心，可以选择投资您的时间，团队及其财务资源的时间。
分散的影响
努力的分散是领导人的沉默敌人。被次要任务或不断的请求吸收会导致精神疲劳和效率降低。战略决策可以延迟，并影响重要计划的质量。
在某些公司中，花费更多的时间来管理运营问题而不是试行业务发展，这并不少见。结果是一个周期，每天似乎都有生产力，但是真正的目标是缓慢发展的。矛盾的是，将更少的时间用于某些活动，消除或委派直接贡献的活动，这使得获得更重要的结果成为可能。这种方法需要纪律和清醒，但很快就会付出。
决定重要的方法
有几种确定优先级的方法。可以根据公司的规模，行业和管理风格的规模来调整每个产品。
1/艾森豪威尔矩阵
这种方法区分了四种类型的活动：
- 紧急而重要：要立即对待。
- 重要但不紧急：计划。
- 紧急但并不重要：如果可能的话。
- 既不重要也不重要：被淘汰或退缩。
该矩阵的强度在于它的简单性：它使您可以快速可视化在哪里集中精力。但是，其有效性取决于领导者对每项任务的真正重要性诚实的能力。
2/影响分析
在将时间或资源投入行动之前，评估其对战略目标的潜在影响很有用。这种方法有义务提出关键问题：
- 该行动有助于增长或盈利能力吗？
- 它对客户满意度或团队的动力有后果吗？
- 它可以节省时间还是简化长期流程？
不符合这些标准的任务可以降级或重新考虑。
3/帕累托原理
帕累托定律通常总结为80/20，表明80％的结果来自20％的努力。确定这20％的高影响力份额使您可以在产生最大价值的情况下集中能源。
对于领导者而言，这有时意味着对有吸引力的，但不是非常有利可图的举措或放弃为边际利益而消耗大量资源的项目。
每日优先级的学科
知道如何定义您的优先级是一回事，每天将它们应用是另一回事。个人学科起着关键作用。
通过阅读三到五个操作以绝对有助于构造时间来开始一天。这些行动应直接链接到战略目标，而不是与次要行政任务相关联。
提供定期评估时刻也很有用：每个星期，每个月，都要花时间检查工作是否与真正重要的事情保持一致。整合这种习惯的经理会注意到生产率的显着提高和与持续紧急情况相关的压力下降。
委派作为优先级杠杆
优先级不仅限于领导者自己所做的事情。它还涉及智能委派。确定可以委托给有能力的员工的任务可以释放时间专注于战略决策。
为了有效地委派，重要的是根据技能和动力选择合适的人。另外，我们必须清楚地定义预期的目标和结果。
如果您不提供必要的资源和合适的后续行动（无需进入微型管理），那么所有这些都没有意义。
应用良好，代表团成为一种效率乘数，也成为发展团队技能的一种手段。
说不的艺术
优先级的一个重要方面是拒绝某些请求的能力。说不说似乎很困难，尤其是当请求来自合作伙伴或客户时，这是保护时间和资源的必要条件。
每个拒绝必须通过提供替代方案或推迟来解释原因，并在可能的情况下解释原因，并以尊重和建设性的方式提出。这种方法增强了信誉，并证明了领导者以周到而不是冲动的方式行事。
优先级和战略愿景
优先级仅在与公司的愿景和目标保持一致时才能有效。没有这种一致性，即使是最有条理的动作也可能无法产生所需的效果。
因此，经理必须定期阐明长期目标，与他的团队分享这一愿景，并验证每个项目或主动性是否有助于实现这一愿景。这种一致性是指导从日常生活到增长战略的所有决策的共同点。
数字工具以帮助优先级
技术可以促进优先级。任务和项目管理应用程序使得有可能遵循进度，分配职责并查看每个行动的影响。但是，这些工具不能取代人类的判断。它们必须用作组织和阐明优先级的媒介，而不是替代战略反思。
