在每次筹款活动的背后，都有一个承诺。加速生长，结构，缩放。但是在公告和执行之间，有一个经常被低估的链接：首席财务官。
在一家创业公司中，任命CFO（无论是同类产品还是第一个还是“财务负责人”）都标志着阶段变更。它不再仅仅是产品或市场的公司：它必须证明其部署资本，掌握其燃烧和飞行员的能力。显然：增长， 但是在控制之下。
因此，头100天既不是舒适时期，也不是过渡气闸。他们在那里 周期开口的无形基础。那些成功的人会产生信心。那些想念他们的人会妥协轨迹。
第0天：了解基金在等待什么
筹款不是目标，而是一份默认合同。投资者不购买愿景；他们投资于实现，加密，测序，记录。 CFO不在那里管理现金：它在那里 构建通往证明的道路。
甚至在加入公司之前，明智的CFO：
- 分析盖帽表，条约条款和流动性条件。
- 确定隐性期望：多少跑道？哪些收入或利润的里程碑？招聘率是多少？
- 取得创始人和投资者之间现有关系的脉动。
这不是无所不知的问题。但是要知道我们脚步的位置 – 最重要的是，操场的样子。
第1至30天：奠定基础而不减速比赛
这家初创公司刚刚升起。她招募，签名客户，在她的产品上。一切都很快。有时太快了。首席财务官到达 无标准系统，能量取代过程，而本能代替了试点。
第一天必须习惯 恢复控制而不会破坏动作。它以现金开头：
- 在13周内设置现金预测，每个星期五更新。
- 确定风险领域：未控制的重复费用，对客户的依赖，忘记了潜在费用。
- 将现实的预测更加紧密，以调整步伐。
然后是会计基础。即使拥有特许会计师或外部公司，很少有创业公司拥有 清洁，到期，可读的评估。您必须清洁，重新分类，合并。
最后，与投资者的关系来了。同样，首席财务官扮演翻译的角色：它改变了分散的指标（MRR，LTV，CAC，Churn …） 叙事结构化，在板包中可读。同样的摘要，本月报告标志着一个转折点： 该初创公司被控制，因此可信。
第31天到60天：创建规模的框架
一家刚刚筹集的初创公司是一家公司 仍然有一切要证明。投资者购买的是假设。 CFO现在必须装备它们。
它以一个 预算滑行12个月，与现金，商业管道和招聘计划有关。这不是正确的问题。但是，要创建一个可以挑战，修改，比较的生活模型。
这项工作伴随着结构选择：
- 招募第一或第二融资概况（取决于大小）：会计师，操作，管理控制？
- 正式化一个连贯的工具堆栈（Spentesk，Pennylane，Qonto，Payfit，颜料等）
- 创建一个预期的数据室：合同，帽桌，协议，年度帐户，SaaS指标，KPIS的增长…最好在下一轮启动之前拥有它。
首席财务官成为这里 可伸缩性支柱 ：它不会放慢增长，这使它成为可能。
第61天至100天：体现轨迹并追踪套件
获得信誉。仍然可以改变它是一个杠杆。
这是CFO可以成为的地方，具体取决于案例：
- 到达市场的建筑师（通过对收购成本，单位保证金，按细分划分的平衡点进行建模），
- 生产的副驾驶（通过对建造vs购买仲裁，捆绑捆绑的影响，免费增值优惠的盈利能力进行加密），
- 首席执行官的右臂（通过拼写B系列或桥梁的条件）。
现在重要的是不再需要提醒或纠正。这是东方。与数字。与方案。有能力拒绝。
只有一个错误：低估了角色
太多的初创公司招募了CFO来“减轻”创始人。但是CFO的真正作用不是负责政府：它是 在没有混乱的情况下创建速度条件。他是将课程变成轨迹，模型平面，潜力变成指标的人。
