早在 1996 年，早在“白手起家”成为荣誉徽章之前，Sridhar Vembu 和 Tony Thomas 仅用个人积蓄在新泽西州共同创立了 AdventNet Inc.。该公司的第一个办公室是位于金奈郊区的一个 10×10 的房间，一个由 15 名成员组成的团队在那里开发网络管理软件。 Vembu 本人一开始甚至没有参与日常运营；从普林斯顿大学获得博士学位后，他在美国高通公司工作，而他的兄弟 Kumar 和 Shekhar Vembu 则负责印度基地的运营。
从一开始，AdventNet 就做出了拒绝风险投资的深思熟虑的决定。到 1997 年，当公司不断发展时，创始人选择不支付自己的工资，而是将收入再投资于研发。这一理念在互联网繁荣时期受到了考验。 2000 年左右，一位风险投资家出价 1000 万美元购买 AdventNet 5% 的股份，对该公司的估值为 2 亿美元。该要约附带一项条款，要求在七到八年内退出或首次公开募股。
Vembu 拒绝了，因为他认为投资者的期望将限制他们长期建设的能力。风险投资公司不会用自己的钱进行投资；几年后，文布在接受采访时表示，他们是其他人的中间人，并补充说，他们的动机往往与投资自己储蓄的创始人的动机不同。
该公司没有依靠外部资金，而是依靠自己的盈利来扩张。其初始产品 WebNMS 的利润被用于开发 IT 管理部门 ManageEngine。 ManageEngine 的成功随后为 Zoho Corporation 的创建提供了资金，该公司后来构建了一套 SaaS 应用程序。每个业务线都有效地为下一个业务线提供资金，使公司能够在不放弃控制权的情况下发展。该模型在 2001 年互联网泡沫破裂期间再次受到测试。
随着风险投资支持的公司倒闭，仍然以 AdventNet 名义运营的 Zoho 凭借其保守的财务管理得以生存。该公司的员工人数与收入相符，并且保留了现金储备，而不是大举扩张。有一次，一位竞争对手表示有兴趣以 2500 万美元收购该公司，但 Vembu 拒绝了，希望保持独立性。
随着时间的推移，Vembu 对成本效率和劳动力发展的承诺成为了更广泛的理念。将业务从大城市转移到泰米尔纳德邦的小城镇可以提高保留率并降低成本。更重要的是，该公司于 2004 年创建了 Zoho Schools of Learning 来培训无法负担大学教育的高中毕业生。学生在培训期间获得津贴，并经常加入公司。如今，大约五分之一的 Zoho 工程师是该内部项目而非传统大学的毕业生。
Zoho 继续自力更生的决定使其能够创造一种文化和运营理念。在没有投资者要求按季度执行业绩或退出投资的压力的情况下，公司可以走长期的产品开发之路。
Financial Express 尝试访问 Zoho 财务的最新记录；但是，公共记录中没有该信息。 2023 年，Zoho 2023 财年的营业收入为 8,703.6 卢比。公司净利润从上一年的 2,749 卢比增长 3% 至 2,836 卢比。根据业务网点，北美是 Zoho 收入的最大贡献者，达到 3,988.3 卢比。 Zoho 在 150 个国家/地区拥有超过 700,000 家企业使用其产品，其服务用户超过 1 亿——所有这些都没有任何外部投资或债务。
Vembu 毫不掩饰地批评了风险投资世界及其后果，他阐明了风险投资如何激励短期目标并退出，而不考虑公司或创始人的长期思考。在 2022 年的一次公开活动上，他表示，他故意不参与风险投资，“因为它太以退出为导向”，这表明这“对（我们的）国家来说是一个错误的策略”。他甚至批评了风险投资支持的公司的裁员趋势，再次提到了优先事项的缺陷。
此外，Zoho 对地心开发的关注为其提供了试验其他产品（包括通信）的空间。自成立以来近三十年，Zoho 继续遵循其成立之初的相同原则：财务独立、控制增长以及对产品开发的长期投资。
