他们应该澄清。他们已经分心了。在许多初创企业中，飞行系统（OKR季刊，每周KPI），北极星的指标概念广泛 – 占据了不成比例的位置。我们计划，对齐，得分。但是在此期间，执行减慢，仲裁冻结，团队避开了数字，以避免真正的分歧。转向太多杀死了冲动。过多地报告排气清晰。是时候问这个问题了：什么是仪表板是用的？
对措施的痴迷，成为焦虑
意图总是很健康的：提供课程，共享透明度，同步行动。但是实际上，框架堆叠通常会产生相反的效果。每个人都有指标，仪式，工具。我们遵循MRR，保留率，NP，CAC，J7激活，产品速度，肮脏的响应率……而不一定总是了解真正重要的内容。
结果：团队花费更多的时间来评论这些数字，而不是解决他们应该反映的问题。管理成为一个自主管理层，与实际影响脱节。仪式是自我拼凑的，反射是常规的，而动作却冻结了指标的含义。
完美对齐的错误舒适
OKR的概括加剧了这一偏见。每个团队都应该定义他们的“关键目标”，加索他们，评估他们。但是实际上，这种完美的对齐通常是人为的。这些目标要么太模糊（“改善用户体验”），要么过于机械（“ +10％转换为漏斗x”）。
我们将现实的复杂性转变为干净的指标。我们相信我们已经进步了，因为一切都得到了标记。但是这种舒适是误导的。他掩盖了真正的弱信号，艰难的仲裁，不可删除的直觉。
该公司被交叉绘画控制，而不是受到田野的指导。
风险：牺牲大胆驾驶
太多的措施杀死了本能。在不确定的环境中，有时有必要尝试一个不可量化的假设。在没有直接国王的情况下推出产品。押注愿景，而不是过去的相关性。
但是，在过度专业的组织中，这种类型的赌注几乎是不可能的。任何不适合OKR逻辑的东西都被视为偏移。所有无法衡量的东西都令人怀疑。该公司停止探索。它优化。
返回必需品：一些真正点亮的指标
这不是涉及的措施。这是他的超负荷。良好的管理是基于 很少有指标，但选择很好。北极克莱尔。生产两个或三个产品指标。每月收入跟随-up。最重要的是，将这些数据链接到真实用户体验的能力。
剩下的就是噪音。
最好以苛刻的方式遵循三个指标。最好讨论辩论变化的原因。快速纠正比解释很长时间更好。
当驾驶成为陷阱时
仪表板不执行策略。他陪着他。只要您留下来。
为了寻找严格的初创公司，太多的初创企业属于相反的过剩：超单线。他们在巩固指标中失去了精力，而不是将其投资于执行，学习，直觉。
首席执行官的角色不是衡量所有内容。这是为了确保看到，理解和治疗重要的事情。而且这些数字永远不会关闭运动。
词典：
OKR
定义 ：驾驶方法包括定义雄心勃勃的目标和2-3个关键结果以衡量其参与。
例子 ：目标：改善用户体验。关键结果：（1）将加载时间降低30％，（2）获得NPS> 40，（3）将保留率提高到30天。
KPI
定义 ：衡量活动或团队表现的关键指标。
例子 ：对于一个营销团队而言，KPI可以是合格的铅（CPL）成本不到50欧元。
北星级
定义 ：单个指标，反映了为用户创建的值以及指导所有团队的值。
例子 ：在Airbnb，北极星是“保留的夜晚”。在Spotify，这是“主动用户的聆听时间”。
MRR
定义 ：由产品或服务订阅产生的重复每月收入。
例子 ：一家SaaS创业公司每月支付100欧元的SaaS初创公司的MRR为50,000欧元。
NPS
定义 ：基于一个问题的满意度得分：“您向朋友推荐此产品的概率是多少？” »»»
例子 ：如果70％的答案9或10，则在7和8之间的20％，在0到6之间的10％，则NPS = 70-10 = 60。
CAC
定义 ：收购客户的平均成本，包括广告，内容，销售团队等。
例子 ：如果您花费10,000欧元来产生100个新客户，则您的CAC为100欧元。
激活J7
定义 ：注册后7天，活跃用户的百分比或进行了关键操作。
例子 ：在1,000个注册后，有250个回来以D+7→激活率J7 = 25％使用该产品。
产品速度
定义 ：产品/技术团队在冲刺或一段时间内提供的功能数量或“故事点”。
例子 ：产品团队平均每2周的冲刺提供20个故事点。
团队仪式
定义 ：结构会议和例行活动，例如每日站立，周末，回顾…
例子 ：每个星期一，一个成长团队以15分钟的站立起步，以使本周的优先事项保持一致。
组织一致
定义 ：同一组织团队之间的目标和行动的连贯性。
例子 ：产品团队和营销团队追求用户激活目标，而不是孤立的KPI。
信号弱
定义 ：索引或边际趋势，难以衡量，但有可能揭示出重大变化。
例子 ：在非常特定的客户细分市场中未取消标记的增加可以指出新兴的产品问题。
仪表板
定义 ：仪表板将关键指标汇总在一起以监视和分析活动。
例子 ：营销仪表板包括铅数，转换率，CAC和ROA。
