当宏观经济环境变得不确定时，初创企业将不再具有即兴创作的奢侈。持续的通货膨胀，信贷收紧，需求放缓：许多弱信号施加了战略性重新定位。长期以来，CFO仅限于背后的-Side Optimizer，成为CAP架构师之一。
在这种情况下，出现了一个口号： 准备。因为如果尚未正式放缓，那么损害最小的公司就是那些将在上游行动的公司。预料。优先。合并。这是五个杠杆中的剧本，每个CFO今天应该激活。
对弹性要求的速度必须
十年来，启动生态系统中的主要标准被称为 “不惜一切代价增长”。有必要快速发展，占据市场份额，大量招募，再次提高。增长本身就是目的。在这种环境中，首席财务官必须遵循，合理化，证明事实之后的合理性。
但是规则已经改变。当流动性很少时，投资者需要盈利能力，模型会扭转。它不再是重要的速度，而是轨迹。不是我们有多少脂肪，而是 如何。弹性成为一种策略，而不是退出。
首席财务官的第一个任务是提出正确的问题：
→我们称之为增长……它真的创造了价值吗？
→哪些客户，哪些产品仍然值得我们努力？
→如果收入突然下降了20％或30％，我们是否可以持有？
这种观点的改变不是化妆品。它改变了设定目标，分配资源和构建团队的方式。
固定现金：将减震器放在震动前
在动荡的情况下，公司的生存很少是由于其长期的愿景。这取决于其保持的能力 6、9或12个月而不依赖于轮子。在这种情况下，现金将成为一个战略主题，而不是监控，而是 积极。
第一个指标是 跑道 ：您可以涵盖几个月的活动，收入不断或下降？该建议很明确：目标至少12个月的财务可见性，包括通过整合现实的测试压力。
但是飞行员并没有止步于此。它涉及激活几个具体杠杆：
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- 信用额度 ：在需要之前协商它。等待是要冒险不再处于力量位置。
- 付款周期 ：缩短客户和解时间，同时将其延长到供应商方面。这需要外交，也需要自信。
- 安全缓冲区 ：在合同，预测，承诺中建立操纵空间。
- 固定费用审查 ：必须根据二进制逻辑来质疑每个费用：关键或可调节任务。
这项工作为CFO提供了任何战略家正在寻找的内容： 时间和选择。在危机时期，有两种珍贵的资源，它们是罕见的。
重新校准三倍：燃烧，预算，收支平衡
现在，必须将三个独立监控的指标分析为连贯的整体。
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- 烧伤错过 ：超出数量，重要的燃烧的灵活性。如果收入下降30％，会发生什么？我们可以在不牺牲客户体验的情况下适应吗？我们准备好被激活的方案吗？
- 预算 ：这不是切割的问题。支出的减少仅在保护基本面时才有意义。这需要推迟某些员工，优化软件许可证，同时还评估每个项目的回报。它不再是舒适的逻辑，而是冷仲裁的逻辑。
- 收支平衡点 ：在欣快感期间，很少有初创公司积极寻求更接近其盈利能力门槛。在危机时期，这成为当务之急。即使没有达到它，就可以在投资者或合作伙伴面前增加谈判的力量。
这个三联画是战略管理的核心。它会转化受控重新聚焦的滴。
确定基本收入，放弃其余的
一家没有骨折的衰退的公司是一家区分的公司 要点的多余。
CFO在这里必须扮演催化剂角色：推动组织分析每个分销渠道的每个产品线，每个客户段的实际获利能力。
这不是停止一切的问题，而是以清醒仲裁的仲裁：
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- 客户生成了什么 高净值 ？
- 哪些产品提供 简短且可预测的销售周期 ？
- 现有的基础可以通过 保留 比收购？
这需要重新聚焦，通常不舒服。放弃花费数月开发的产品。制动我们想征服的市场。但是正是这种决定使生存和消失之间的区别。
建立财务交流纪律
不确定性会滋养焦虑。焦虑提出短期决定。面对现实，只有一个答案： 明晰。
这里的首席财务官具有重要的作用。首先，在内部，团队：
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- 展示真实情况。
- 解释决定。
- 分享现金，保证金，安全性的目标。
然后，相对于投资者。您不应该等待一个坏消息重新连接。即使数字仍然模糊，一个简单的定期报告也证明了主动的姿势。这种姿势增强了信心，有时比结果本身更多。
那里 财务透明度 然后成为一种战略武器。它没有显示在帐户线上，但是在伴侣关系的稳定下，在震惊时反应速度的动员中可以看到它。
策略作为安全网
防甚至范围不是口号。这是一种方法。不要避免暴风雨，而是要抗拒而不会偏离风暴。
接受运营战略家的角色的CFO – 在成本控制，利润的优先级和绝对透明度之间 – 不仅可以保护现金。他保护公司，团队和公司的未来。
