印度的水果和蔬菜（F＆V）领域的增长速度比谷物增长快，贡献了作物农业价值约30％。它也更有营养。然而，与谷物相比，它获得的政策重点和机构支持要少得多。如果没有有组织的价值链，适当的存储或足够的加工设施，F＆V部门仍然非常容易受到季节性的过剩，价格崩溃和收获后的损失。水果的水果约为8.1％，蔬菜的7.3％在收获后价值链中损失了，占收获后总损失的37％，每年15.3亿卢比（Nabcons，2022年）。此外，由于价值高度分散的链条，农民通常会收到消费者为F＆V支付的费用的30％。但是，如果这些小持有人可以在牛奶的情况下携带手和浮动农民生产商公司，该怎么办？牛奶的故事是众所周知的。
在Verghese Kurien的领导下，合作社将印度的景观从一个高度牛奶的国家转变为全球最大的牛奶生产国，其2.39亿吨，其次是24财年的1.03亿吨。更有趣的是，像Amul这样的品牌声称其牛奶农民获得了消费者价格的75-80％。决策者的最大问题是，为什么印度不能在F＆V中复制这个成功故事？这肯定是具有挑战性的。与乳制品（有效地组织了单一商品（牛奶））不同，F＆V涉及多种商品价值链，每个链都需要专门的基础设施。 F＆V是季节性的，通常集中在特定地区，使它们容易受到极端价格波动的影响。稳定价格的唯一方法是将农民整合到结构良好的价值链中，包括聚合，分析，分级，分类，包装，加工，然后在国内和出口市场中直接联系。这是农民生产者的角色组织（FPO）变得至关重要。 Sahyadri农民生产商有限公司（SFPCL）就是在马哈拉施特拉邦（Nashik）地区经营的一家公司，该公司为成功提供了蓝图。 SFPCL成立于2004年，在Vilas Shinde的领导下，只有10名农民开始。它已经发展成为一个跨越252个村庄，31,000英亩和26,500多个注册农民的网络。 SFPCL的年营业额从2012财年的13千万卢比飙升至254亿卢比的24亿卢比（图1）。
在SFPCL的总收入中，有64.6％来自国内市场，而对41个国家的出口贡献了35.4％。葡萄和西红柿带领收入组合，占51.7％，其次是柑橘，干果和芒果（图2）。但是，在总出口收入中，葡萄具有主要份额（63.9％），其次是芒果和其他水果片（18.2％）和香蕉（12.8％）。 Sahyadri成功的核心是它通过整合集合，增值，处理和直接市场联系来弥合小农民与全球市场之间的差距的能力。 SFPCL与国际买家建立了牢固的关系，并通过遵守良好的农业实践后遵守质量和可追溯性标准来确保印度农民能够进入高级市场。 SFPCL是印度最大的葡萄出口商。它将90％的葡萄出口到欧盟和阿联酋，而农民平均收到约55％的免费董事会价格。其成功的另一个关键方面是其在加工下属的投资。西红柿占SFPCL的国内收入，占35％，整个农产品用于番茄酱，番茄泥和酱汁生产。这也确保了农民的价格稳定性，即使在过多的过程中。由于加工单元的扩大，SFPCL可能会产生6,000多个工作，其中32％是妇女在24财年。SahyadriFarms的成功为整个F＆V部门提供了蓝图。截至2024年8月，政府设定了10,000个FPO的目标，其中8,875个已在全国范围内成功注册（PIB，2024年）。如果印度能够像SFPCL这样的SFPCL（例如SFPCL）扩大10,000个高影响力的FPO，则可以重新定义F＆V部门。
Sahyadri农场可能是Divadandi（灯塔），因为Amul在牛奶领域，这需要在三个关键领域进行干预。首先，通过提供营运资金，基础设施开发和数字整合来通过机构支持来加强FPO。将FPO与诸如用于数字商务的开放网络之类的平台联系起来可以增强市场访问，而区块链技术可以提高交易中的透明度和可食用性。其次，恢复并扩大了绿色行动和国家园艺任务。政府于2018年启动了绿党行动，以稳定易腐烂的价格，但在食品加工部下方分配了50亿卢比。它缺乏诸如Verghese Kurien（洪水行动）和明确问责制的有远见的领导者。第三，必须优先考虑特定于商品的价值链方法，以确保处理至少10-20％的F＆V产品，从而防止遇险销售和稳定价格。印度真正需要的是一个国家水果和蔬菜委员会，类似于国家乳业发展委员会，以简化市场联系，促进高效的价值连锁店，并整合诸如Safal之类的零售商，以确保为农民提供更好的价格实现。问题仍然存在：维拉斯·辛德（Vilas Shinde）可以成为印度餐饮部门的Verghese Kurien吗？ Sahyadri实验已经破解了代码。我们现在需要的是规模，政策支持和推动这一增长的拥护者。目的应该是确保农民至少获得消费者支付的价格的55-60％。如果印度可以做到，它将改变其F＆V部门。
作家分别是杰出教授和杰克里尔的研究员。
