领导力中有一个悖论：如果经理的功能与愿景，创新甚至策略相关联，那么它通常是在最不舒服的时刻进行的。这些是我们宁愿排斥的大规模裁员，与我们不敢宣布的历史客户破裂，或者似乎背叛了公司过去的战略枢纽。
大多数经理避免或延迟的许多决定都希望他们能解决自己。但是最近的经济历史表明，能够面对这些困难，清醒和勇敢的方式的领导者通常是那些确保组织的生存和可持续性的领导者。
自然偏见：不惜一切代价避免不适
从心理上讲，一切都促使我们逃离这些决定。诺贝尔经济学奖，认知偏见理论的父亲丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）博士表明，我们受损失厌恶的支配。失去某些东西（客户，团队的一部分，产品系列）比赢得同等价值的影响更大。结果：我们通常宁愿保持摇摆状态而不是决定。
再加上现状的状态（即使是平庸的趋势，即使在当前状况中保持趋势）和对冲突的恐惧，并且您得到了管理的伟大管理：避免。
“领导者的作用不是要被爱，而是要做必要的事情”，已经回忆起通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）。仅此句子总结了决策的本质 – 制定勇气：同意对不受欢迎的责任。
不舒服决定的三个主要家庭
1/锁定以保存公司
没有领导人在早晨起火。但是，在某些情况下，这是保存整个组织的唯一方法。 2013年，成为微软首席执行官的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）必须将18,000名员工或全球劳动力的14％撤职。这个极不受欢迎的决定使公司可能将公司重定向到云，并给予新的动态。十年后，微软再次成为该行业无可争议的领导人之一。
相反，柯达无法降低其劳动力并及时地重新分配资源，因此人为地维持了其爆炸的银色分裂，缺少数字转弯。
2/与历史客户休息
在许多B2B公司中，对大客户的依赖是一个危险的舒适区。即使关系变得有毒，诱惑是要付出一切。但是，一些领导人选择切断电线。
这就是霍伯特·乔利（Hubert Joly）的前首席执行官乔利（Hubert Joly）在困难接管美国品牌时所做的。他没有依靠供应商施加条件，而是重新设计了合作伙伴关系，即使这意味着放弃某些历史协议。这个赌注使得恢复公司的权力并将其重新放回增长轨迹成为可能。
3/操作激进的战略枢轴
不断变化的经济模式认识到过去不再保证未来。 Netflix在2007年面对了这种选择，决定通过与视频的需求相通道从DVD切换。一个冒险的决定，当时非常有争议，这导致一部分历史订阅者损失。但是这个枢纽还允许Netflix成为全球流媒体巨头。
许多公司不敢采取此步骤，因为担心冒犯股东，雇员或客户。成功的领导者是那些知道如何面对真理的人。
决策勇气：一种罕见的能力
面对这些选择不仅是经济理性的，而且是心理肌肉：决策 – 制定勇气。
这种勇气不是天生的，而是在三个支柱上建造的：
- 视力清晰度：知道为什么要做出决定，而不是立即情绪。
- 情绪调节：接受情绪负担而不会瘫痪。
- 沟通能力：解释，体现并公开做出决定。
神经科学和不适：为什么我们的大脑不情愿
神经科学还阐明了这一主题。当我们面对艰难的决定时，杏仁核（情绪中心）被高度激活，从而引发压力反应。这种生物学机制鼓励避免这种情况。
但是研究还表明，受过训练以面对不适的领导者进一步激活了其前额叶皮层，推理和计划的席位。换句话说，勇气的“神经学能力”：越自愿暴露在困难的情况下，您越多地训练大脑来管理它们。
这就是为什么某些领导培训计划现在包括危机或困难的谈判模拟的原因：这是建立对不适感的宽容的问题。
实际情况：决定痛苦时会节省未来
Airbnb：大流行期间吊死主人
2020年，Airbnb的首席执行官Brian Chesky必须在心脏中做出决定：面对大流行，他驳回了25％的劳动力，并偿还了数百万预订，以损害短期财务。这种痛苦但假设的手势使维护客户和投资者的信心成为可能。两年后，Airbnb成功进入。
苹果：切断枯枝
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）于1997年重返苹果（Apple）后做出了根本性的决定：删除了70％的产品系列，以将公司重新集中在某些旗舰型号上。这个决定震惊了球队，但她使苹果免于破产。 iMac，然后是iPod，将重新启动业务。
达能：在某些市场上假设的破裂
Emmanuel Faber指挥Danone时，他对更可持续的模型进行了深入的转变，即使这意味着要退出某些领域和可盈利的短期产品。如果她的策略引起了强烈的批评，她还将达能（Danone）定位为社会和环境责任问题的先驱。
经理如何驯服不适
首先，我们必须接受决定中固有的孤独感。即使被顾问包围，领导者也必须单独承担最后一句话。
然后，必须建立一个坚实的道德框架：指值即使在模糊性中也可以决定。
同样，透明度也是必要的。如果解释和体现，员工最好接受一个痛苦的决定。
最后，最好在心理上准备困难的场景：预期减少了情感冲击。
一位法国领导人最近坦言： “摧毁了一家生意的不是解雇本身，而是缺乏解释和过程的残酷行为。»»»»
无所作为的价格
面对困难，许多领导人选择延迟。但是无所作为的成本。它会唤起谣言，怀疑，不确定性。在某些情况下，它甚至会匆匆跌倒。
诺基亚的案子是象征性的。面对iPhone和Android的出现，管理层长期以来一直犹豫要旋转，因为担心放弃其历史模型。结果：对品牌几乎完全消失的缓慢侵蚀。
相反，一个早期甚至痛苦地对比的领导人发出了强烈的信号：一个能够面对挑战的清醒公司的信号。
建立新的勇气文化
大流行，经济和气候危机强调了决策勇气的重要性。今天，越来越多的管理学校正在教授不舒服决定的心理学，回忆起领导不是追求受欢迎的，而是对责任的考验。
美国心理学家布雷恩·布朗（BrenéBrown）是领导脆弱性专家，总结如下： “清晰度是一种仁慈的形式。推动一个艰难的决定是将其他人留在雾中。有勇气决定是为他们提供课程。»»»»»»»
