在公司的发展中，某些合同最多可以占营业额的40％。这些战略客户通常被认为是无法触及的，即使他们不平衡组织，垄断资源或施加与长期取向不相容的约束。但是，几位法国领导人做出了重大决定，以结束主要的商业关系 – 不是通过破裂，而是通过战略对准。这种短期的冒险选择有时是决定性的，可以恢复更连贯和可持续的增长过程。
圈养的经济模式
2021年，总部位于里尔的数字代理机构Octave＆Octave结束了与大型发行大型参与者的长期合同。单独的客户几乎占营业额的35％。几年来，这项合作一直提供财务稳定，并允许构建团队。但是随着伙伴关系的发展，请求变得更加具体，更紧密的截止日期，更严格的合同条款。创始团队开始意识到该机构最初的任务（设计创意体验）与客户强加的提供商的作用之间的差距。
停止合作的决定不是在争议上进行，而是在对代理机构身份进行战略反思之后。通过使自己摆脱这种依赖，Octave＆Octave重新定义了其定位，将其发展集中在创新的中小企业上，并在较短的任务周围进行了重组，并具有很高的附加值。数量较少，但影响更大。次年，尽管失误降低了，盈利能力仍在攀升。增长恢复，更符合团队的价值观和知识。
当负载成为创新的刹车时
在FinteSk，Fintech专门从事专业支出管理的金融科技，一家大规模的国际客户在2020年吸收了产品和支持资源的重要部分。为了满足其特定需求，该公司开发了量身定制的模块，远离其最初的路线图。在内部，紧张局势加剧：瘫痪的路线图，剥夺其他客户的需求，技术团队的疲劳。
然后，管理层决定拒绝延长优先合同的延长，以便看到该客户离开平台。这种选择引起了问题，包括一些投资者。但是六个月后，结果表明：团队发现了纬度，开发速度正在加速，并且再次考虑了历史客户的要求。通过将产品重新集中在其第一个目标 – 欧洲中小型企业 – Spentesk重申定位，从而为新的更健康的扩张阶段打开了道路。
恢复节奏的控制
在战略咨询领域，基金会的公司成立于巴黎，面临着类似的困境。一个工业团体要求团队以很长的，非常有利可图的支持，但强烈地掌握了方法，工具甚至恢复原状的方法。在过去的几个月中，客户最终决定了干预的步伐和格式。内阁以其参与性的方法而认可，它发现自己可以链接经典的可交付成果，而没有区分附加值。
创始人对比：违反当前合同，并提议重新部署以使客户对公司的理念更好地保持一致。该决定导致暂时放缓，但开始对咨询姿势进行重估。在Practimo重新定位其围绕简短，协作格式的报价中，并加强了与公共演员和非政府组织的合法性。通过同意放弃稳定的收入，内阁将回报自由，可见性和影响力。
使自己摆脱已成为处方者的客户
在某些情况下，客户的重量不仅在数字中衡量，而且在影响力中衡量。在Qonto，Neo Bank，用于非常小的企业和与会计师网络的独立合作伙伴关系逐渐成为战略锁。个性化请求是乘以的，可以监督沟通，销售团队花费越来越多的时间来谈判特定的发展以满足这一单一演员。
尽管他保证了媒体展览，但2021年，昆托还是决定退出这种独家合作伙伴关系。然后，团队重新部署了其对用户社区的资源，更接近其自然目标：自由职业者，小型结构的经理，协会。这种重新定位伴随着更清晰，更直接，更自主的营销营销。这种战略性重新关注的是，有机用途的加速和客户满意度明显提高。
重新定义领导者角色的选择
在这些决定的背后，这也是主张自己的领导姿势。与关键客户打破不仅需要足够的财务坚固性，而且最重要的是对业务轨迹的明确愿景。在Shine时，这个问题是在2020年出现的，当时该平台的第一批客户之一需要与标准化策略不符的技术改编。 Co -Founders没有屈服于压力，而是反对一个有争议的拒绝，宁愿冒险立即损失收入，而不是损害产品的可伸缩性。
这种选择需要公开假设上限，内部就破裂的原因进行交流，并围绕可读的方向加强团队。客户不再是电力中心，而是一个合作伙伴，其影响力不得损害全球项目的一致性。
对齐操作标准
在财务方向软件出版商的Equify，决定与2022年与大型工业集团合作的决定促使该公司审查其整个客户入职流程。现在，根据功能和文化一致性标准，每个新合同都是销售团队，产品和支持之间交叉验证的主题。这种方法减轻了内部紧张局势，避免了从最初几周开始动员某些团队的项目。
在商业话语中还衡量了影响：鼓励销售解释产品从第一次交流，设定牢固的框架，并倾向于准备使用解决方案发展而不是适应任何价格的客户。这种姿势在一开始就冒着风险，它以其前景增强了公司的信誉。最终，是团队本身成为客户一致性的保证，远远超出了领导者的决定。
