简化组织来简化决策 – 制定是不断增长的企业的反复诱惑。一些结构已经做出了根本性的选择，以消除中级等级级别，以偏爱更直接，更高的责任和更快的组织。这种方法不是一种时尚效应，而是由明确目标进行的战略重新定位：减少执行截止日期，促进主动性和加强团队的承诺。几家法国公司经历了这种模式，并以对比的结果进行了对比，但对任何决定对其管理链进行深刻转变的决策制造商都具有启发性。
促进操作反应
Teract集团是从Invivo零售与农业和食品领域的各个品牌之间的合并中诞生的，它从其创造中选择了大量的管理简化。通过在其子公司内删除几个中间地层，该公司加速了验证电路，同时使现场经理更接近战略管理。这种选择使供应和销售主题提高了响应能力，尤其是在Jardiland和Gamm Green品牌中。废除中级职位不是作为伪装的社会计划进行的，而是对驾驶模式进行的全面改革。
自2018年以来，SNCF就已经开始对其地区活动进行了深入的重组，从而大大减少了火车驾驶员和领土局之间的阶梯。目标是双重的：加强了野外团队的自主权，并恢复员工的信心，通常被认为是沉重而遥远的等级制度所扼杀的。这个组织项目逐渐进行，使得对功能进行分解并改善了TER网络上运营事件的处理时间，同时限制了结构性成本。
恢复当地团队的力量
在分销领域，格兰德·弗莱斯（Grande Frais）从模型的起源中做出了选择，而没有传统的中间等级结构。商店被视为几乎是自治单元的，那里的货架在购买，价格和团队管理方面具有很大的决策纬度。这种减少的体系结构允许销售点快速适应当地特异性，而无需等待多个级别的验证。该公式的成功基于严格的招聘和强大的野外经理权力，他们被认为是真正的企业家。
工业面包店的主要参与者Brioche Pasquier在其几个生产单元中采用了类似的运营。该小组通过删除工头并通过安排，时间表和质量管理团队来委托团队，该小组指出了绩效指标有了重大改进。运营商的授权伴随着大量的培训投资，以确保维持安全性和生产力标准。该模型的成功归因于其一致性：这不是一个没有控制权的委派问题，而是建立信心和能力的框架。
防止混乱的影响
如果没有方法进行中间水平的去除也可能会产生失衡。位于Roubaix的云服务提供商Ovhcloud在几个中层管理站迅速消失后经历了内部电压期。最初的目标旨在使项目充满活力并使开发商更接近战略决策，遇到了横向协调不足。管理层必须重新引入功能协调的某些作用，以弥补技术团队与支持服务之间的基准和仲裁的损失。这种经历强调，层次结构在原则上不是敌人，但其质疑必须伴随着强大的组织愿景。
专门从事软件开发的格勒诺布尔公司Sogilis的案例说明了混合模型的兴趣。该公司在没有固定的中间经理的情况下工作，但根据项目而旋转参考的角色。这个灵活的组织允许不断适应运营挑战，同时保留了明确的责任框架。这种自组织的运作需要强大的企业文化和严格的招募资料选择。废除中间等级的废除只有在员工有足够的成熟到无漂移的自档时才有效。
重新思考试验的文化
在没有中间分层的情况下采用结构，涉及重新定义公司驾驶目标的方式。 DeCathlon在其数字子公司（如Decathlon Technology）中逐渐集成了一种运营方式，在该操作模式下，团队以自主“小队”组织，负责生产的细分市场。每个团队都修复了自己的指标，并将其结果呈现给战略机构，而无需通过层次验证链。该系统受敏捷方法的启发，使得能够加快发展周期的速度，同时加强员工的承诺。
Rocher Group是Yves Rocher或Arbonne等品牌的所有者，曾根据其生产单元中的集体智能经历了试点。通过减少层次级别的数量，该小组加强了横向操作委员会的作用，真正的横向飞行空间。该设备使得可以更快地重新组装弱信号，同时也可以在较少的金字塔设置中动员共享目标的团队。该模型的成员资格需要加强对团队的支持以及监视工具的工作，以避免任何职责稀释。
在增长阶段安全执行
当增长加速时，集中所有事物的诱惑经常出现。但是一些公司表明，可以在掌握执行时保留分散的操作。 Surtech的Luko专门从事家庭保险，即使经过多次筹款，也保持了非常平坦的结构。该公司没有引入额外的管理层，而是投资了数字治理工具，使每个团队能够实时控制其OKR，并具有总透明度的结果。
在该行业中，烟囱导管和生物质加热解决方案的领导者Poujoulat Group在其生产地点启动了类似的方法。通过删除中介研讨会经理的职位，该公司为团队负责人的工业绩效造成了直接责任。为了确保这种过渡，它建立了密集的管理支持以及重新但严格的报告系统。这种组织的发展使得保持强大的竞争力是有可能的，同时加强了团队参与实现生产目标的参与。
