LG电子印度公司于2025年10月14日在交易所上市时，其开盘价比发行价1,140卢比高出50%，该公司估值为11.6亿卢比，高于其韩国母公司的市值。
此次IPO规模达1160.7亿卢比，是印度自2008年以来最大规模的首次公开募股，标志着近三十年前始于失败的转变的顶峰。
1993 年，LG 通过与德里公司 Bestavision 成立合资企业，以其旧名称 Lucky Goldstar 进入印度。随后，政府限制外国公司设立独立企业。由于当地合作伙伴缺乏建设生产设施的资金，双方的合作关系陷入僵局。消费者将 GoldStar 与低质量的韩国商品联系在一起，经销商则犹豫是否要进货。到了 20 世纪 90 年代中期，该公司完全退出。
最初，乐凯化学工业公司与金星公司合并，成立乐凯金星公司。导致该公司进入印度市场被认为失败的运营原因之一是“Lucky Goldstar”这个名字。当时，韩国产品被认为是日本产品的翻版，因此被认为是劣质产品。因此，Lucky Goldstar 的产品被认为是低端、经济型电子产品，而不是高端产品。媒体报道显示，店主们将索尼和三星的产品置于首位，称其为高端产品，从而使 LG 的产品黯然失色。
1995 年，公司更名为 LG，这是原名称的一个更时尚、更具适应性的首字母缩略词。第二次出现在 1997 年，当时印度放宽了外国投资规范，这次也放弃了这个名字。 LG 作为 100% 子公司 LG Electronics India Pvt. 回归。有限公司，并在大诺伊达建立了制造工厂。此外，该公司还推出了“Life’s Good”口号，巩固了品牌重塑，这有助于注入一种印度人能够产生共鸣的情感。
五个月内，LG 在全国设立了 18 个分支机构，这是竞争对手通常需要一年才能完成的壮举。然后，董事总经理 Kwang-Ro Kim 将决策权推给当地经理，这在当时的韩国企业中并不常见，并亲自走访各个城市的市场，收集经销商和消费者的反馈。
本地化很早就融入了公司的战略。电器经过重新设计以应对电压波动。电视上推出了多种印度语言的屏幕菜单，空调也采用了即插即用安装方式，而不是定制安装。到了2000年代，LG采取了“健康”战略；其空调的营销名称为“Healthair”，微波炉的营销名称为“Healthwave”，冰箱的营销名称为“Food Guard”。这一主题成功地引起了印度不断壮大的中产阶级的共鸣。
决定性的品牌时刻出现在 2002 年，当时 LG 花费约 400-5 亿卢比成为印度板球队参加 2003 年国际板球联合会世界杯的主要赞助商。此次合作帮助该品牌从局外人的地位转变为家喻户晓的品牌。到2004年，LG在彩电、冰箱、洗衣机、空调和微波炉等所有竞争产品领域均处于领先地位，用三年时间实现了五年目标。
到了 2005 年，经济增长带来了一个不同的问题。多家广告公司处理不同的产品类别，导致信息分散。为消费者提供的促销折扣和礼品似乎也掩盖了他们的核心沟通。市场研究将 LG 描述为“中产阶级”和“冷漠”。
2006年，LG将重点转向年轻消费者，推出“Intello”系列电器，并签约演员阿布舍克·巴强(Abhishek Bachchan)作为品牌大使。不久之后，董事总经理 Moon Bum Shin 带领公司转向高端市场。
新的品类随之而来：滚筒洗衣机、变频空调、超高清电视。三星快速的创新周期和积极的营销已使其成为印度梦寐以求的韩国品牌。到 2012 年，LG 的市场份额从 37% 下滑至 33% 左右。
为了调整运营，LG 引入了内部指标“品牌资产”，该指标的制定是为了确保公司的增长不是由低端机型或价格折扣主导，而是由维持高端产品组合主导。
此次全球活动吸引了 67 亿次展示，四个月内将 LG 在印度的年轻人反响从 57% 提升至 61%。该公司截至 25 财年的收入为 2436.7 亿卢比，增长 14%，利润为 220.3 亿卢比，增长 46%。位于大诺伊达和浦那的两个制造工厂目前供应国内和出口市场，其中 58% 的零部件来自本地。
据新闻报道，LG电子印度公司的IPO获得超额认购54倍，机构投资者的出价是其配额的166倍。该公司的下一阶段与首席执行官的全球南方路线图保持一致，该路线图本质上将印度定位为人工智能集成家电和 B2B 解决方案的中心。此外，据媒体报道，该公司计划到 2030 年将 45% 的收入来自企业业务。该公司还计划将其基于订阅的模式扩展到东南亚。
曾经是人们无法接受的外国品牌，如今，LG已成为印度最有价值的消费电子公司之一。
