对于八岁的Ayush Bathwal来说，在兰奇（Ranchi）长大的茶中，每个家庭都占据了至高无上的统治地位，这是他第一次叛乱的咖啡，从铁路供应商中脱颖而出。像大多数北印度家庭一样，他的父母怀疑咖啡。它要么太苦了，过于陌生，要么就祖母的严厉警告而言，这会“使他变得更黑”。二十年后，同一个男孩与他的童年时代最好的朋友Anirudh Sharma一起掌管130亿卢比的专业咖啡帝国。
文化觉醒始于2013年的一家古朴的圣地亚哥咖啡店。当时的伊利诺伊大学的高通工程师Bathwal预计他的深夜编码会议期望苦味。取而代之的是，他发现咖啡的味道就像“瓜瓦和茉莉花”。 “我对黑色咖啡的水果味，非常干净和甜美的方式感到很感兴趣。”令人着迷的是无人驾驶飞机，他们热情地谈论了参观农场，在咖啡种植地区建立学校，以及“您的杯子中的许多杯子都回到他们身边”。这不是船，讲故事和人际关系。
同时，回到兰奇，夏尔马接管了一家50年历史的家庭餐厅连锁店“新拉贾斯坦山脉（Rajasthan Kalewalay）”的运行。他曾在IHM Bhubaneswar培训，并与ITC酒店合作。尽管有不同的轨迹，但自二年级以来，他们在圣Xavier学校的友谊一直持续，通过电话来维持并共享在拉贾斯坦邦开设一家精品酒店的梦想。
当巴斯瓦尔（Bathwal）在2015年从我们打电话分享他的咖啡顿悟时，两个朋友都准备好改变。夏尔马承认：“这笔钱给了我们。”他们以600万卢比的储蓄持有，搬到了班加罗尔。第一个“实验室”是JP Nagar的住宅车库，租金为5,000卢比。他们用废弃的窗框建造了酒吧柜台，使花岗岩板从家庭朋友的业务中释放出来，并在晚上8点后造成咖啡，以避免投诉。
他们坚持不懈，与Sunalini Menon一起参加拔罐课 – 亚洲的第一个女人咖啡馆。她教他们解码咖啡语，区分埃塞俄比亚的洗涤和加工，并欣赏库尔格庄园的蜂蜜加工。到2016年，二人组开设了第一批第三波咖啡，俯瞰着班加罗尔高尔夫在Koramangala的交叉点。
扩大社区，质量和痴迷
他们的中心行为是酿造过程。窗户旁边的战略位置是印度首个店内五公斤式烘焙师。 “以前没人看过这一点，”透明烘焙设置的浴室回忆道。在其他咖啡馆提供匿名混合物的地方，第三波浪潮提供了剧院。每个客户都看着闻起来像草的绿豆变成烤芳香剂，而咖啡师则解释了单一原始特征，加工方法和调味料。
他们沉迷于这个过程。如果扁平白色不是完美的 – 2015年仍然与印度陌生 – 他们无论如何都会把它扔掉。 “即使第七饮料不起作用，我们也会把它扔掉，而不是将其交付给客户。”日常工作也是无情的。 Bathwal和Sharma在凌晨5:30醒来，从附近的面包篮购买了面包，在6:30到达商店，并从摩托车地板上进行手工运输到操作烤机。
到他们成立一周年纪念日，有200名常规客户出现在庆祝活动中 – 他们围绕着对优质咖啡的共同赞赏而培养的社区。巴斯瓦尔说：“那是我们第一次觉得自己取得了成就。” “我什至不是在谈论那些在第三波浪潮开始创业或在这里写第一本书的人。” 2017年，二人组与第三位联合创始人Sushant Goel一起加入，他们的寄宿学时代的老朋友和西北大学的毕业生拒绝了从咨询巨头麦肯锡（Giant McKinsey）到2014年返回印度的工作机会，以建立Clustrust，以建立SAAS数据分析工具的SAAS数据分析工具。 Goel将继续担任第三波首席执行官，直到在2024年过渡到董事会会员角色。
同时，专业领域爆炸了：在印度各地运营200多个烘焙机，自2016年以来每年增加15％的市场。印度咖啡消费现在每年增长10.15％，而全球2.5-3％，尽管来自较低的基地。如今，第三波浪潮在22个城市中运营165个媒体，每年提供710万杯杯子。
他们的增长故事引起了重大的投资者兴趣。 6990万美元从83个投资者筹集了10轮。天使投资者包括Zerodha的Nikhil Kamath，Unacademy的Gaurav Munjal，以及其他数十名创业领导者。
但是单位级别的盈利能力仍然像完美的克雷玛一样难以捉摸：其收入已从222财年的32亿卢比增长到24财年的204千万卢比，但亏损已翻了一番，达到11亿卢比。他们花费1.48卢比来赚取1卢比的收入。尽管有80％的咖啡利润率，其简单的黑咖啡的毛利率为75-85％，价格约为200卢比，占80％的利润率，毛利率，尽管燕麦牛奶和自制糖浆等昂贵的食材，但毛利率。但是，从欧洲进口的高级房地产，设备以及熟练的咖啡师工资，创建了需要大量交易量的间接费用。也许这适合毕竟是建立在酿造上的业务，建立咖啡文化和有利可图的帝国需要时间。
