当谈到业务战略时，大多数高管都会考虑财务预测、市场增长或年度目标。但如果我们决定从未来开始领导，会发生什么？如果我们首先想象公司五年、十年或二十年后会是什么样子，来指导现在的所有决策，会怎么样？
这正是设计小说所提供的。设计小说起源于设计和远见的世界，包括创造合理的未来场景，通常以原型、故事或模拟的形式体现。这不是预测未来的问题，而是探索未来、预测颠覆并以更大胆和更具创造性的愿景指导战略选择的问题。
什么是设计小说？
设计小说受到朱利安·布利克（Julian Bleecker）和布鲁斯·斯特林（Bruce Sterling）等研究人员和设计师的欢迎。中心思想很简单：创造未来的具体故事来测试假设、想象用途并质疑现有模型。
在实践中，这可以采取多种形式：
- 尚不存在的产品或服务的未来原型。
- 描述五到十年内客户或员工日常生活的叙述场景。
- 显示新技术、法规或市场变化影响的交互式模拟。
我们的目标不是在最后一刻预测未来，而是为创新和战略思维创造一个游乐场。
为什么设计小说与企业相关
大多数企业都会根据当前趋势和过去的业绩在短期内规划未来。但这种方法有其局限性：它假设世界将保持稳定和可预测。然而，我们生活在一个技术、消费者行为和法规快速发展的环境中。
设计虚构可以预测干扰（通过想象不同的未来，公司为突然和意外的变化做好准备），测试战略假设（每个未来场景充当评估当前决策相关性的实验室），激励和动员团队（未来的故事通常比抽象的财务预测更具激励性和吸引力）并减少不确定性（通过探索几种可能的未来，公司获得灵活性和敏捷性）
因此，面向未来意味着将不确定性转化为战略杠杆，而不是忍受它。
如何将设计小说应用到您的业务中？
将设计小说应用于企业并不需要成为科幻作家。这涉及采用结构化方法，将想象力与战略严谨性相结合。以下是一些具体步骤：
1/ 识别趋势和潜在的干扰
首先观察你周围的世界：新技术、新兴行为、监管发展、社会变革。列出未来五到十年可能对您的业务产生重大影响的趋势。
2/创造合理的未来
想象几种可能的未来，而不仅仅是最有可能的未来。例如：您的客户高度互联且要求极高的未来，您的主要竞争对手消失的未来，或者技术从根本上改变您的行业的未来。这些情景必须连贯且具体。
3/ 打造未来原型
将您的场景转化为具体元素：模型、故事、视频或交互式模拟。这些原型让团队能够体验未来，而不仅仅是想象它。
4/ 测试当前的决定
将您当前的决定提交给想象的场景。您的产品、组织或业务模式将如何承受这些未来？需要进行哪些调整？
5/ 激发今天的行动
设计虚构本身并不是目的：它必须推动战略决策、指导投资并激励团队。想象中的未来成为当下的指南针。
给管理者带来的具体好处
实施它有明显的好处：
- 更大胆、明智的决策：领导者敢于尝试和投资有风险的项目，因为他们已经在心理上测试了这些项目对不同未来的影响。
- 提高组织敏捷性：团队习惯于探索不同的场景，使他们更加灵活，能够对不可预见的事件做出更快的反应。
- 调动人才：研究未来场景可以激发员工的创造力和奉献精神。
- 减少认知偏差：通过在想象的世界中做出决策，我们限制了隧道效应，并考虑到我们本来会忽略的风险和机遇。
要避免的常见错误
为了让设计虚构产生真正的影响，必须避免某些陷阱：
- 限制自己的猜测：设计小说必须与实际决策和战略问题保持联系。想象与当前公司无关的未来不会产生任何具体的影响力。
- 忽视适应：复制未来场景而不根据您的市场和资源进行调整，从而限制了其有效性。
- 忽略团队：当设计虚构涉及公司的多个层面而不仅仅是管理层时，效果最好。包容性促进主人翁精神和创造力。
- 将未来视为预测：这不是说“会是这样”的问题，而是测试和探索不同的未来，以便在今天做出更好的决策。
将设计虚构融入企业文化
为了充分利用设计虚构，有必要将其融入组织文化中。反脆弱和创新型公司采取的态度是，未来是持续的灵感源泉，鼓励团队探索、原型设计和质疑现有模式。
这包括定期举办研讨会，探讨不同的未来场景、创建原型和视觉故事以使未来变得切实可行、吸收公司各个层面以丰富观点以及将吸取的经验教训纳入战略中（每个想象的未来都会纳入规划和决策）
引领未来
设计虚构的真正力量在于引领未来的能力。领导者不是简单地对当前的趋势做出反应，而是可以通过做出大胆但明智的决策来引导他们的业务走向理想和合理的未来。
这一立场从根本上改变了我们对战略的思考方式：
- 我们预测而不是反应。
- 我们测试而不是假设。
- 我们启发而不是限制。
引领未来并不是魔术：它是减少不确定性并将想象力转化为战略优势的实用工具。
