经典场景：配制精良的KPI …这是错误的
您管理一个营销团队，目的是增加现有客户的流动率。您分配了一个简单的KPI： “通过电子邮件使每月营业额的25％。”
意图是好的。运河是有利可图的。您想推动保留。但是几周后，出现了第一个板上的效果：
- 增加发送音量→听证会饱和
- 开放率下降
- 图片d’undustscresses
- 与没有股票的产品团队的紧张局势
最重要的是：电子邮件CA的份额增加了……仅是因为收购迟到了。
达到了KPI，但它标志着错误的成功，并为适得其反的螺旋喂养。
真正的问题：指示器的结构
可以处理比率的KPI（EX：流动率的百分比）而不会产生增长。
KPI卷（EX：运输数量）奖励活动，而不是效率。
一个孤立的KPI（电子邮件，库存，转换）忘记了横向仲裁。
您不想要可触及的KPI，而是一个推动做出正确决定的KPI。
另一种情况：寄生策略的孤立目标
分配给产品团队的目标：设置休眠股票。
指标：“减少本季度未售出的30％。”
因此，团队将这些产品推入主页。
但是这些引用不再有吸引力。
这些活动以牺牲新产品为代价来蚕食它们。
转换下降。平均篮子撤退。
KPI受到尊重，但其成本超过了报告。
避免错误的简单网格：输入 /输出 /结果
| 种类 | CRM示例 | 控制 | 关联 |
|---|---|---|---|
| 输入 | 发送的电子邮件数量 | 瞳孔 | 虚弱的 |
| 输出 | 通过UTM电子邮件产生的收入 | 平均的 | 强的 |
| 结果 | 60天后的重新发达率 | 虚弱的 | 非常强大 |
输入=团队生产的内容（可作为先决条件）
输出=团队触发的内容（受控，可衡量）
结果=公司真正想要实现的目标（可持续，战略性）
我们试行输出。
我们跟随结果。
我们要求输入作为工作基础，而不是目标。
谁分配集体KPI？
一些指标本质上是横向的：
-
- 重复返回取决于CRM，产品，交付，支持。
- 转换率取决于网站，流量，优惠。
我们应该避免分配它们吗？不，但是您必须：
-
- 用KPI渠道或操作跨越整体KPI
- 分享KPI的可见性，即使只有一个团队携带
- 组织协调机制，无筒仓
→从智能构建KPI的方法
这是最简单，但最有力的方法：
“将达到8％至12％的达到90天。”
“将每封电子邮件的平均值从0.70欧元增加到1.20欧元。”
这允许：
-
- 构想野心（基线克莱尔）
- 在动态中锚定目标（进展，而不是孤立的图）
- 避免对这种类型的无菌讨论：“ 1000万欧元的电子邮件收入，不是好吗？”
有毒的反KPI清单
| ❌不好的KPI | ✅强大的KPI |
|---|---|
| “通过电子邮件的25％的营业额的25％” | “从8个ca utm电子邮件的8到10 m€” |
| “转换5％” | “提高7％的收入/用户” |
| “将股票减少30％” | “设置10个参考文献，而不会降低普通篮子” |
| “启动40个创意概念” | “ 40个概念，有20％的命中率失败” |
KPI必须始终使自己有可能
-
- 朝正确方向的飞行员（与业务策略保持一致）
- 在上下文（绝对增长，而不是讨人喜欢的比例）中可以理解
- 鼓励合作（避免在团队之间摩擦）
- 在没有不良影响的情况下实现（没有本地优化游戏）
结论
良好的KPI不满足于可衡量的。它必须有用，可读性，上下文化。最重要的是，它必须促进良好的行为，而不会产生扭曲或紧张局势。
总是问这个问题：
“如果达到这个KPI，我确定公司处于更好的情况吗？”
