通过以约 5500 万美元（4700 万欧元）收购 Gett 的英国业务，Lyft 继续其几个月前收购 Free Now 伦敦业务时开始的欧洲业务。与 2010 年代初期的重大攻势相去甚远，当时网约车是通过大量补贴和占领市场份额来部署的。 Lyft 来到了一个立场明确、规则更加严格的大陆。
回购许可证，而不是用户
Uber 在很大程度上主导了欧洲市场，Bolt 在那里进展迅速，而监管框架（许可、社会责任、与出租车的关系）大大增加了从头开始建立的成本。
Lyft 通过使用已经建立的结构来绕过障碍。尽管近年来财务业绩平平，但格特拥有资产，在伦敦长期存在，与黑色出租车有直接联系，并且拥有企业客户。 Lyft 无法自行快速复制监管和关系基础设施。
伦敦作为试验场
特别是由于伦敦是一个战略要地，该城市交通量集中，监管严格，出租车和 VTC 之间的关系往往很紧张。通过继承 Gett 与持牌出租车的关系，Lyft 进入了传统 VTC 平台难以占领的细分市场。
伦敦可以作为一个实验室，因为如果 Lyft 能够将传统出租车和 VTC 结合在同一个平台上，那么该模式就可以移植到欧洲其他地方。
欧洲分裂，障碍还是杠杆？
欧洲仍然是一个分散的市场，长期以来一直阻碍着进入者。每个国家都有自己的规则、判例法以及历史运营商和数字平台之间的平衡。通过进行本地收购，该公司每次都继承了已经验证的监管体系、与当局建立的关系以及该领域的运营知识。这不再是强行进入市场的问题，而是异构资产的整合和优化。
网约车烧钱发展的时代也已经一去不复返了。一些参与者已退出被认为不可行的市场，投资者要求问责，收购机会也在增加。
Lyft 的战略是购买资产，目的是减少对销量增长的关注，而更多地关注在有限范围内有效运营的能力，这比该行业迄今为止盛行的逻辑更具工业逻辑。
足以让 Uber 和 Bolt 担心吗？
Uber 在认知度和覆盖范围方面仍然遥遥领先。 Bolt 继续扩张，特别是在中欧和东欧。 Lyft 短期内无法赶上他们。
因此，该公司转而寻找盲点：与传统出租车、B2B 服务、某些城市利基市场的关系。这种方法需要时间并涉及微妙的权衡，首先是品牌问题。我们应该强行使用 Lyft 名称还是保留本地品牌，以便更好地被用户识别？
建筑工地仍然很开放
Lyft 在欧洲的业务仍处于萌芽状态；虽然收购提供了基础，但一切仍有待组装：技术统一、服务协调、产品的一致性。如果 Gett 业务本身不会改变市场的力量平衡，那么如果 Lyft 成功在其他地点推广该模式，则可能意义重大。
