变化取决于几个因素和情况。有些是可以预见的。只要看看技术的发展：今天流行的东西很快就会过时。因此我们可以想象不同的场景。最难管理的事情仍然是对员工的影响，他们必须适应、培训，或者被人工智能和机器支持和取代。
其他重大变化，例如健康危机及其长期影响，则有不同的预测。我们可以通过参考历史、过去的经历或科幻小说来想象它们。然而，虚构与现实之间，始终存在着差距。
几十年来，社会学家和经济学家一直在寻找应对变革和准备团队的最佳方法。人是所有变革的中心，忽视他们会导致公司产生不信任。
变革管理的主要理论方法
David Autissier 在他的书中定义了几种方法 变革工具箱，您会找到相反的参考文献：
1/勒温的社会学方法（1950）
变革的阻力可以通过准备工作来克服，其中包括让相关团体的成员就实施变革的方法进行对话。 Lewin 区分了 3 个阶段：质疑规范和惯常行为、尝试新流程、整合新实践滴答声。
2/ 坎特的工具方法（1970 – 1980）
坎特、斯坦因和吉克提出了支持变革的手段，例如沟通或培训。他们按照时间顺序对这些杠杆进行了分类，称为“变革之轮”。
3/ 科特的管理方法（1990 – 2000）
成功的变革需要管理者的动员和承诺。他建议通过他的模型对管理者进行变革推动者的培训，使他们成为变革的中继者。
- 方法论重点：科特的 8 个变革阶段
4/ 协作和内部化方法（2000 年代至 2020 年代）
工具性方法、数字项目和创新必要性的相对成功表明了共建方法的兴趣和内化技能的事实。这就是改变。
从变革到全球转型：2026 年愿景
当今宏观愿景的转型方法
变革管理旨在以微观方式支持变革，现在得到了转型管理的补充。这样做的目的是确保项目的深度锚定、面对干扰时的敏捷性以及战略的一致性。
这一最新范例由 David Autissier 和 Jean-Michel Moutot 特别设计，基于三相模型：
- 定义 ： 这一阶段发生在上游。它可以向公司的利益相关者解释变革，以便他们了解自己的角色并能够承担责任。
- 实验： 此阶段由研讨会周期和试点周期组成。员工在参与式研讨会上尝试各种实践。然后我们进行调查以验证最合适的做法。
- 锚： 这一阶段主要是监控公司内部的转型项目。它旨在可持续地采用新的工作方法并衡量组织中的实际影响。
变化中总是存在未知的因素，即使我们不断地尝试将其理论化。
